Dacă Administratorii deţin responsabilitatea finală pentru administrarea serviciilor mondiale AA, ei trebuie să aibă întotdeauna asistenţa celor mai bune comitete în funcţiune, servicii încorporate şi rectori, executivi, personal şi consultanţi. De aceea componenţa acestor comitete şi prezidii de servicii, calificarea personală a membrilor lor, maniera inducerii lor în servicii, sistemul de rotaţie a lor, modul în care sunt raportaţi unii la alţii, drepturile şi îndatoririle speciale ale executivilor noştri, personalurilor şi consultanţilor, împreună cu o bază potrivită pentru compensarea financiară a acestor lucrători speciali, vor fi întotdeauna chestiuni de preocupare serioasă şi grijulie.

            Succesul pe termen lung al Prezidiului Serviciilor Generale nu va sta numai în capacităţile Administratorilor înşişi; va depinde la fel de mult de conducerea competentă şi asocierea armonioasă a membrilor non-Administratori ai comitetelor, directorii, executivii şi membrii personalului care trebuie să se ocupe activ de serviciile mondiale AA. Calitatea şi dedicarea lor sau lipsa acestor caracteristici vor menţine sau vor rupe structura noastră de servicii. Dependenţa noastră de ei va fi întodeauna cu advărat mare.

            Mult mai mult decât cei mai mulţi dintre Administratori, aceşti servitori vor fi în contact direct cu AA la nivel mondial, şi performanţele lor vor fi întotdeauna în vizor. Ei for realiza cea mai multă muncă de rutină. Se vor ocupa de cele mai multe servicii ale noastre. Vor călători mult şi vor primi mulţi vizitatori la Cartierul General. Vor iniţia adesea noi palnuri şi politici. Unii dintre ei vor deveni eventual Administratori. Pentru că acest grup va forma imaginea vizibilă a serviciilor mondiale, cei mai mulţi AA vor măsura valoarea serviciilor noastre prin ceea ce văd şi simt la aceştia. Membrii acestui grup nu vor suporta numai conducerea mondială a Administratorilor; prin natura cazului ei vor participa la conducerea mondială împreună cu aceştia.

            Din fericire avem deja o structură internă completă de servicii în care lucrează acum un grup foarte competent de membri non-Administratori. Doar câteva ajustări şi schimbări vor mai fi necesare în AA World Services Inc. şi AA Grapevine Inc., ultima fiind mai recent apărută pe scena serviciilor noastre. Contururile principale ale acestei structuri sunt acum trasate, şi eficienţa acestui aranjament a fost bine dovedită. Din ce, atunci, ar trebui să constea structura noastră de bază ?

            Este compusă din următoarele elemente: cele cinci ¹ comitete în funcţiune ale Prezidiului Serviciilor Generale, plus cele două corporaţii active de servicii ale noastre, AA World Services Inc. (inclusiv divizia sa AA Publishing) şi AA Grapevine Inc. Să aruncăm o privire la fiecare din acestea.

            Comitetele în funcţiune ale Prezidiului Serviciilor Generale sunt Nominalizări, Finanţe şi Bugete, Informare Publică, Literatură, şi Politică Generală – titlurile denotând clar responsabilităţile de administrare directă a Prezidiului Serviciilor Generale. Aceste comitete sunt desemnate anual de către Şeful Prezidiului Serviciilor Generale, şi fiecare comitet, aşa cum am văzut, includ o proporţie variabilă de Administratori, experţi non-Administratori în munca ce trebuie depusă, un executiv al Cartierului General şi un lucrător.

            Comitetul de nominalizări: Acest comitet ajută Administratorii în îndeplinirea obligaţiei lor primordiale de a vedea ca toate posturile vacante – atât printre ei înşişi cât şi printre directorii serviciilor cheie, executivi, membri de personal – să fie completate corespunzător cu membri şi lucrători cu cea mai mare competenţă posibilă, stabilitate şi hărnicie.

            Recomandările acestui comitet vor determina în mare măsură succesul serviciilor noastre. Membrii săi vor fi vocea primordială în alegerea viitorilor noştri Administratori şi lucrători non-Administratori. Deliberarea atentă, investigarea şi intervievarea sârguincioasă, refuzul de a accepta recomandările neglijente, pregătirea bună în avans a listelor candidaţilor potriviţi – acestea trebuie să fie principalele atitudini şi activităţi ale acestui comitet. Trebuie să reziste constant şi cu credinţă tuturor tentaţiilor spre o judecată pripită sau conflictuală.

            O altă problemă la care trebuie să facă faţă viitorele comitete este tendinţa subtilă spre deteriorare de calibru a personalului prin tendinţa foarte naturală şi de obicei inconştientă a celor care sugerează nominalizări pentru a selecta indivizi de o abilitate ceva mai redusă decât a lor înşişi. Instinctiv căutăm asociaţi la fel ca noi, doar ceva mai puţin experimentaţi şi abili. De exemplu, cărui executiv i-ar plăcea să recomande un asistent bun care este mai competent decât el ? Ce grup de membri ai personalului va sugera un asociat nou ale cărui capacităţi să fie mult deasupra mediei lui însuşi ? Reversul este identic. Birourile guvernamentale, instituţiile şi multe întreprinderi comerciale suferă această deteriorare perfidă. Noi încă nu am experimentat-o la nici un nivel dar să ne asigurăm că nu o vom face niciodată. Noi toţi trebuie să fim în gardă împotriva acestei tendinţe ruinante, în special Comitetul de Nominalizări, a cărui primă şi ultimă îndatorire este de a alege tot ce este mai bun posibil pentru fiecare post vacant.

            Comitetul de Finanţe şi Bugete: Principala responsabilitate a acestui corp este să aibă grijă să nu intrăm în blocaje financiare sau faliment. Acesta este locul unde banii şi spiritualitatea trebuie să se amestece, şi exact în proporţia corectă. Aici avem nevoie de membri cu minte ascuţită, cu multă experienţă financiară. Toţi trebuie să fie realişti şi un pesimist sau doi pot fi de folos. Temperamentul general al lumii de azi este de a cheltui mai mult decât are sau va avea vreodată. În consecinţă, mulţi dintre noi sunt infectaţi cu această filosofie roz. Când un proiect AA nou şi promiţător este expus suntem tentaţi să strigăm, „Nu contează banii, hai s-o facem”. Acesta este momentul în care se aşteată ca bugetarii noştri să spună, „Stop, priviţi şi ascultaţi”. Acesta este exact punctul în care „economii” intră în coliziune constructivă şi sănătoasă cu „cheltuitorii”. Funcţiunea primordială a acestui comitet este, prin urmare, să vadă ca operaţiunile Cartierului General să fie întotdeauna solvabile şi că rămân aşa, la bine şi la rău.

            Acest comitet trebuie să estimeze conservator veniturile pe fiecare an. Este necesar să dezvolte planuri de creştere a venitului nostru anual. Va ţine un ochi calm şi prevăzător asupra costurilor inutile, risipei şi dedublării. Va scruta îndeaproape bugetele anuale de venituri şi cheltuieli avansate de AA World Services Inc. şi AA Grapevine Inc. Vor fi recomandate, dacă este cazul, amendamente ale estimărilor. La mjlocul anului va cere revizuirea bugetelor dacă estimările prealabile au fost prea mult greşite. Va fi atent la fiecare cheltuială nouă considerabilă, întrebându-se „Este aceasta necesară sau de dorit acum? Putem să ne-o permitem, este luat în calcul totul?”

            Acest comitet, în vremuri bune, va insista să continuăm să punem deoparte sume substanţiale în Fondul nostru de Rezervă. Va propune o politică de investiţii în fondul care va garanta accesibilitatea imediată a cel puţin două treimi din el în orice moment, fără pierderi, prin aceasta permiţându-ne să fim pregătiţi pentru vremuri grele sau calamităţi.

            Aceasta nu înseamnă că Comitetul nostru de Finanţe şi Bugete trebuie să spună întotdeauna „nu” şi să gestioneze banii noştri cu frică. Îmi amintesc de o zi anterioară când eram atât de intenţionaţi să creem Fondul de Rezervă din veniturile de pe cărţi că am lăsat serviciile biroului să decadă rău din cauza lipsei de suficient ajutor pentru a se alinia la creştera noastră rapidă. Prin aceasta, încrederea grupurilor a fost pierdută şi contribuţiile au suferit sever; au scăzut cu zeci de mii pe an. În timpul în care biroul nostru a fost reorganizat şi încrederea recuperată am folosit toate veniturile curente din cărţi şi o bună parte din Fondul de Rezervă pe lângă. Acest gen de economie falsă şi neimaginativă se poate dovedi foarte păguboasă – în spirit, în servicii şi în bani.

            Comitetele viitoare, prin urmare, vor pondera diferenţa între prudenţa reală (care nu este nici frică nici îngrădire şi care ne poate cere câteodată să mergem temporar în deficit) şi acel gen de nesăbuinţă persistentă care poate avea într-o zi ca rezultat contracţia severă sau colapsul serviciilor noastre vitale.

            Cursul sigur va fi de obicei undeva la mijloc, între restrângerea nesăbuită a bugetelor şi cheltuiala imprudentă.

            Comitetul de Informare Publică: Şi acesta este de o importanţă de vârf. Desigur că cei mai mulţi dintre membrii săi trebuie să fie experţi în domeniul relaţiilor publice. Dar accentul trebuie pus şi pe faptul că simpla experienţă comercială nu va fi de ajuns. Din cauza conservatorismului tradiţional al AA, reflectat prin maxima „Mai degrabă atragere decât reclamă”, este evident că membrii profesionişti ai comitetului trebuie să fie capabili să-şi adapteze experienţa de afaceri la necesităţile AA-ului. În speţă, tehnicile folosite pentru a vinde o personalitate marcantă sau o loţiune de păr nu vor fi pentru AA. Comitetul trebuie să includă întotdeauna un număr de AA care, din cauza experienţei îndelungate, au realmente „simţul AA”, care este, o putere de înţelegere a imaginii noastre globale şi a nevoilor sale sub aspectul relaţiilor publice.

            În acelaşi timp nu trebuie să trecem cu vederea nevoia de aptitudini profesionale înalte. Manevrarea imensului complex de comunicaţii publice aşa cum există el azi, nu este o treabă de amatori. Aptitudinile în acest domeniu implică multă experienţă tehnică, diplomaţie, simţul a ceea ce este periculos şi ce nu, curajul de a adopta riscuri calculate, şi pregătirea de a face compromisuri înţelepte dar conforme tradiţiilor. Acestea sunt talentele profesionale de care vom avea întotdeauna nevoie.

            Încercăm din răsputeri să ajungem la mai mult de cele 25 de milioane de alcoolici care trăiesc azi în lume. Trebuie să ajungem la ei direct şi indirect. Pentru a realiza aceasta, va fi necesar ca înţelegerea AA-ului şi bunăvoinţa publicului referitoare la AA să crească pretutindeni. Trebuie să fim în relaţii chiar mai bune cu medicina, religia, angajatorii, guvernele, judecătorii, închisori, spitale psihiatrice, şi cei care conduc întreprinderi în domeniul alcoolului. Avem nevoie de o bunăvoinţă crescândă a editorilor, scriitorilor, canalelor de radio şi televiziune. Aceste ieşiri publicitare – locale, naţionale şi internaţionale – trebuie deschise tot mai larg, întotdeauna devansând tacticile de reclamă forţată. Aşa şi prin toate aceste resurse trebuie să încercăm să transmitem mesajul AA acelora care mai suferă de alcoolism şi consecinţele sale.

            Aceasta contează pentru importanţa pe care o menţinem pentru munca şi recomandările Comitetului nostru de Informare Publică. Este o misiune critică; o singură gafă publică mare poate costa mai multe vieţi şi multă suferinţă pentru că va îndepărta eventualii noi veniţi. Invers, fiecare succes real în relaţiile cu publicul aduce alcoolicii în direcţia noastră.

            Comitetul pentru Literatură: Acest corp este însărcinat cu revizia cărţilor şi pamfletelor existente; de asemenea cu crearea e noi materiale pamfletiste pentru a satisface necesităţile condiţiilor în schimbare. Larg vorbind, misiunea sa este să vadă ca imaginea adecvată şi comprehensivă a AA în fiecare aspect al său să fie menţinută în scris către membrii noştri, prieteni şi lume în ansamblu. Literatura noastră este un mod principal de a facilita recuperarea, unitatea şi serviciile. Tone de cărţi şi pamflete sunt expediate în fiecare an. Influenţa acestui material este incalculabilă. De aceea, o muncă vitală şi urgentă este să menţinem literatura noastră la nivelul progresului nostru.

            Comitetul pentru Literatură va trebui să rezolve cu consecvenţă problemele noi ale designului, formatului şi conţinutului. Aici, politica noastră este să tindem întotdeauna spre cel mai bun; credem cu convingere că literatura care arată ieftin, se vinde ieftin şi este sărac elaborată nu este în cel mai bun interes al AA din nici un punct de vedere, atât al eficienţei, economiei, sau oricare altul.

            Ca şi celelalte Comitete ale Prezidiului Serviciilor Generale, şi acesta trebuie să fie expert în munca ce trebuie depusă. O persoană cheie în operarea sa va fi nevoie să fie un scriitor plătit şi un consultant. Munca creativă – acesta fiind forma şi ciorna iniţială şi dezvoltarea finală a unor noi iniţiative – vor fi de făcut de către acest specialist. Rolul celorlalţi membri va fi de critică constructivă şi amendamente la efortul consultantului. Trebuie să ne amintim că şi aici comitetul trebuie să includă în mod cert oameni cu experienţă largă în AA. Această chestiune de obţinere a „sentimentului AA” în toate scrierile noastre este absolut vitală. Ceea ce spunem atât de bine pe cale orală trebuie să fie comunicat şi în scris.

            Comitetul pentru Literatură va găsi de cuviinţă testarea cu grijă a fiecărei noi creaţii prin întrebarea unui număr de membri  AA care sunt sensibili la sentimentul AA şi disponibili de a oferi critica şi sugestiile lor. Dacă noul material este de natură să afecteze lumea nonalcoolică, în special domeniile medicinei şi religiei, trebuie ţinută o consultare cu acei Administratori nonalcoolici sau prieteni calificaţi care sunt cunoscători în aceste domenii.

            Comitetul de Politică Generală: Poate că acesta este cel mai important dintre toat comitetele Prezidiului Serviciilor Generale, şi privit ca unul major. Poate avea jurisdicţie practic în toate problemele sau proiectele care implică politica AA, informarea publică sau Tradiţiile AA care se pot ivi în celelalte comitete sau corporaţii de servicii ².

            Cu câţiva ani în urmă a devenit evident că anvergura afacerilor dinaintea întâlnirilor trimestriale ale Administratorilor a devenit prea mare pentru a putea fi abordată. De aceea a trebuit să dezvoltăm un comitet care să filtreze toate aceste chestiuni, decizând asupra celor minore şi examinând complet pe cele majore. Obiectivul era de a sparge blocajele la mitingurile Administratorilor şi de a prezenta Prezidiului cu recomandări discutate cu grijă, inclusiv rapoartele minorităţilor, problemele mai importante. Prin aceasta, atenţia Prezidiului Serviciilor Generale poate fi concentrată asupra a ceea ce are realmente de făcut. Acest comitet, cu timp destul la dispoziţie, poate de asemenea întări procesul nostru de planificare şi formare a politicii. Poate evita gafele, atât mici cât şi mari, făcute din repezeală.

            Acesta a fost conceptul nostru original, şi a funcţionat minunat de bine. Deoarece acest comitet este proiectat să fie super-sensibil la opiniile şi reacţiile AA, nucleul său este format din (a) Adminsitratorii AA din afara oraşului, unul dintre ei fiind numit tradiţional preşedinte, (b) doi membri ai personalului de la Biroul Serviciilor Mondiale, (c) preşedintele AA Grapevine Inc., care este editorul, şi (c) acei Administratori şi directori de servicii care sunt cunoscuţi cu experienţă îndelungată în Comunitatea noastră.

            Toţi ceilalţi Administratori, membri ai comitetului şi directori şi membri ai personalului sunt invitaţi să participe la mitinguri – Administratorii pentru că prin aceasta pot avea o previziune asupra problemelor cu care se vor confrunta la următorul lor miting – membrii comitetelor şi directorii pentru că în acest mod pot căpăta o imagine comprehensivă a ceea ce au făcut alte unităţi ale Cartierului General.

            Acesta este un comitet mare, şi operează „în stilul mitingurilor în oraş”, necesitând şase până la opt ore în fiecare duminică după-masă, precedând întâlnirea trimestrială de luni a Prezidiului Serviciilor Generale. Întotdeauna este pregătită cu grijă o agendă de lucru. Comitetul avansează către Administratori un raport complet cu recomandările sale, împreună cu orice punct de vedere al minorităţii. Raportul său arată de asemenea situaţia reală a chestiunilor minore.

            Acest comitet de Politică Generală a întărit mult unitatea Cartierului nostru General. Toţi participanţii au obţinut sentimentul că „sunt în echipă”. Dimensiunea mitingului nu constituie un obstacol. Multe minţi, mult timp şi sensibilitate la AA asigură o remarcabilă eficienţă a politicii şi planificării.

            Din nou este accentuat că niciunul din aceste cinci comitete nu are caracter executiv. Ele nu organizează şi nu conduc afacerile active ale corporaţiilor de servicii. Pot, oricum, să facă orice recomandări vor – corporaţiilor de servicii însăşi sau Administratorilor. Se va observa că Comitetul de Politică Generală examinează întotdeauna rapoartele trimestriale ale corporaţiilor de servicii rapoartele celorlalte comitete ale Prezidiului Serviciilor Generale aşa cum sunt disponibile la momentul mitingului. Comitetul poate face comentarii asupra acestor rapoarte şi face recomandări privitor la ele.

            Următorul de luat în calcul vor fi corporaţiile serviciilor noastre active AA World Services Inc. şi AA Grapevine Inc. Activităţile lor reprezintă probabil nouă zecimi din eforturile Cartierului General.

            Prezidiul Serviciilor Generale deţine proprietatea acestor entităţi ³. De aceea Administratorii aleg în fiecare an toţi directorii, în prezent şapte în fiecare corporaţie. Aceasta înseamnă că atâta timp cât conducerea de rutină a serviciilor noastre înfiinţate este concesionată, Administratorii şi-au delegat funcţia executivă în aceste domenii constante ale serviciilor active.

            Directoratul AA World Services Inc (inclusiv Divizia AA Publishing) este compus tradiţional din doi Administratori pentru supraveghere custodiană, trei experţi non-Administratori în munca de depus şi doi executivi, managerul general al Biroului Mondial şi un asistent din personalul său, care sunt preşedinte, respectiv vice-preşedinte. Cei doi directori Administratori de obicei au făcut serviciu în Prezidiu ca experţi non-Administratori, şi unul dintre ei este numit în mod obişnuit Trezorier. Prin urmare, directorii AA sunt aceia mai experimentaţi cu aceste operaţiuni ⁴.

            Situaţia Grapevine este structurată similar, cu două excepţii. Cei doi Administratori directori ai Grapevine sunt (1) un ex-editor al Grapevine, şi (2) un finanţist care a lucrat în prealabil în Prezidiul Grapevine. Ultimul Administrator este tradiţional făcut Preşedinte, şi prezidează mitingurile corporatiste. Aceasta din cauză că nici editorul, care este tradiţional preşedintele Grapevine, nici directorul său nu au experienţa de afaceri necesră pentru a prezida consiliul corporaţiei Grapevine. Acest aranjament plasează de asemenea preşedintele într-o poziţie favorabilă pentru medierea difereţelor ce pot apărea între departamentele editoriale şi de afaceri ale întreprinderii. Grapevine are de asemenea un Consiliu Editorial care îşi numeşte succesorii, supuşi aprobării Prezidiului corporatist ⁵. Consiliul Editorial asistă editorul şi personalul său în determinarea politicii editoriale, conţinutul şi cuprinsul revistei. El degrevează editorul (până acum un voluntar) de o parte din sarcina sa. El studiază şi face recomandări cu privire la materialele promoţionale Grapevine ce se trimit la grupuri. El dă inventatorilor, scriitorilor şi artiştilor statut şi coerenţă în eforturile lor reunite. Şi este o bază de antrenament pentru viitorii editori. Consiliul nostru Editorial este prin urmare garantul-şef al calităţii revistei şi continuităţii editoriale.

            Fiecare nouă generaţie de lucrători vor ridica anumite întrebări despre aceste două corporaţii: „De ce nu pot fi reunite amândouă în Prezidiul Serviciilor Generale?” Sau, „De ce nu poate fi Grapevine inclusă în AA World Services Inc. prin aceasta incluzându-se toate operaţiunile active ale Cartierului General sub un management unic?” Aceste chestiuni au fost deja discutate în Conceptele anterioare. Am concluzionat că Prezidiul Serviciilor Generale nu este un vehicul potrivit pentru o corporaţie operaţională; că din cauză că Grapevine este o operaţiune atât de diferită, şi pentru că nu este bine să concentrăm prea mulţi bani şi prea multă autoritate într-o singură entitate, nu trebuie să existe fuziune între AA World Services şi AA Grapevine. Asupra acestor puncte pare să fim de acord – cel puţin până acum.

            Dar această problemă are câteva alte variaţii. Se va întreba adesea, „Dacă este de dorit să separăm întreprinderile diferite, de ce nu ar trebui ca divizia AA Publishing a AA World Services să fie încorporată separat şi condusă de un consiliu de directori cu aptitudini speciale în publicarea de cărţi şi broşuri?” Din afară, acest lucru pare logic.

            Astăzi, oricum, AA Publishing este mai mult o operaţiune de afaceri. Spre deosebire de o editură comercială, noi nu trebuie să asigurăm selecţia, scrierea şi publicarea unei mulţimi de cărţi în fiecare an. Cele mai multe din cărţile AA sunt deja scrise, şi probabil că nu mult mai multe vor fi publicate. Desigur că trebuie să realizăm noi pamflete din când în când, şi sunt de dorit revizii ocazionale ale materialului vechi. Dar această cantitate relativ mică de muncă creativă în publicaţii poate fi rezolvată uşor de către Comitetul pentru Literatură. Din acest motiv, operaţiunile diviziei AA Publishing a AA World Services Inc. sunt acum, în cea mai mare parte o chestiune de tipărire, distribuţie, contabilitate şi finanţe. Pentru scopuri de conducere nu există o nevoie prezentă de corporaţie separată; se cere doar ca registrele AA World Services să prezinte o contabilitate separată pentru divizia sa AA Publishing. Doar în cazul unui eveniment foarte nedorit de intrare puternică într-o nouă afacere cu cărţi am avea nevoie realmente de o conducere separată.

            O altă întrebare va fi aceasta: „De ce să nu unim AA Publishing cu AA Grapevine, astfel plasând toată literatura noastră sub o conducere unificată?” Răspunsul aici este bazat pe diferenţa completă dintre cele două întreprinderi. Grapevine trebuie să producă lunar un produs nou-nouţ de calitate. Prin contrast, succesul AA Publishing depinde de ceea ce s-a scris deja.

            În AA Grapevine activitatea de bază este cea creativă. Grapevine necesită câţiva membri de personal plătiţi şi contribuţia constantă a unui număr mare de voluntari specializaţi fără ajutorul cărora nu ar putea opera. De ce, atunci, să încărcăm aceşti oameni cu mult mai multă activitate comercială ? Evident că nu ar trebui.

            Altă întrebare care se pune adesea: „De ce să nu preia AA World Services Inc. toată contabilitatea, finanţele, promovarea şi distribuţia Grapevine. Oare nu ar fi mai eficientă şi economică o asemenea unificare financiară, de personal, şi afaceri de rutină? Nu ar scuti-o pe Grapevine de toate durerile de cap de natură comercială?”

            Şi acest plan pare rezonabil la prima privire. Totuşi, şansele de a funcţiona sunt sărace. Are serioase defecte structurale. Ar viola principiul elementar bun al conducerii conform căruia responsabilitatea pentru o sarcină dată trebuie să aibă de asemenea autoritatea necesară, fonduri, personal şi echipament pentru a o duce la îndeplinire. AA Grapevine Inc. deţine fără-ndoială responsabilitatea deplină pentru propria solvenţă, promovare, politică şi conducere. Este de presupus că sunt necesari patru directori de afaceri experţi în aceste faze ale operării revistei. Conferinţa şi Prezidiul Serviciilor Generale îi vor ţine întotdeauna responsabili. Dacă, oricare parte a funcţiunilor de afaceri ale Grapevine sunt transferate către o conducere corporatistă separată asupra căreia Grapevine nu are nicio autoritate, ce se va întâmpla atunci? Ar fi cu siguranţă o conducere bicefală şi o sursă de conflict permanent. Prezidiul Grapevine ar deveni virtual neputincios.

            O asemenea situaţie ar tinde să demoralizeze editorul, personalul său şi Consiliul Editorial, toţi voluntari specializaţi. Acest grup are acum o reprezentare de trei directori în Prezidiul Grapevine. Într-un astfel de corp corporatist este acum posibil să punem de acord dorinţa editorială de excelenţă cu realitatea finaciară a situaţiei Grapevine. Dar dacă funcţiunea afaceristică a Grapevine ar fi fost transferată către AA World Services Inc., statutul şi influenţa personalului editorial din GV ar fi fost reduse la aproape nimic. Directorii World Services ar fi interesaţi mai mult de eficienţa afacerilor şi solvenţă, în timp ce reprezentanţii editoriali GV ar căuta încă îmbunătăţiri şi calitate pentru revistă. Nu ar exista nicio cale practică de reconciliere aceste divergenţe. Directorii de afaceri ai AA World Services Inc. ar domina lucrătorii editoriali şi prin urmare, politica editorială. Grupul editorial ar fi descoperit că a devenit doar un comitet, primind directive de la AA World Services. „Cine plăteşte lăutarii, acela comandă muzica” ar fi devenit aranjamentul real de lucru. Împărţirea managementului Grapevine în două jumătăţi şi abandonând principiul „Participării” este îndoielnic că am fi putut face lucrul funcţional, cu tot ajutorul voluntarilor. Am fi putut avea ceva bani dar nu am fi putut salva revista.

            Aranjamentele de îmbinare între AA Grapevine şi AA World Services pentru operaţii de rutină ca facturarea, corepondenţa etc. nu sunt neapărat excluse, deşi la un nivel mai redus pot fi aşteptate aceleaşi fricţiuni descrise mai sus până când nu există cel mai clar înţeles al „cine controlează ce şi când”.

            Noi cei care lucrăm acum la Cartierul General, suntem foarte de acord asupra operaţiunilor premergătoare. Ele sunt înregistrate întrucâtva în detaliu pentru eventualitatea că ar putea fi de ajutor în viitor. Realizăm profund că trebuie să fim întotdeauna în gardă împotriva cârpelilor structurale doar pentru scopuri de salvare a banilor. Aceste plecări pot avea adesea ca rezultat atât de multă dezarmonie şi continuă ineficienţă încât nimic nu este cu adevărat economisit, şi poate apărea adesea o adevărată pierdere.

            O descriere detaliată a părţii operaţionale active a Comitetelor Prezidiului Serviciilor Generale şi corporaţiilor de servicii active este prea lungă pentru a fi pusă aici. Dar ar trebui să luăm notă, oricum, despre câteva principii şi probleme în plus, care sunt comune atât AA World Services cât şi AA Grapevine.

1. Statutul executivului – conducerea executivă şi formarea politicii au distins: Niciun serviciu activ nu poate funcţiona bine decât dacă are o conducere executivă susţinută şi competentă. Aceasta trebuie să fie întotdeauna a unei singure persoane sprijinită de atâţia asistenţi câţi are nevoie. Un prezidiu sau un comitet nu poate conduce nimic activ în sensul executiv. Această funcţie trebuie delegată unei persoane unice. Acea persoană trebuie să aibă amplă libertate şi autoritate pentru a îndeplini această sarcină, şi nu trebuie să se intervină atâta timp cât activitatea sa merge bine.

            Abilitatea executivă reală nu stă în dosul oricărui tufiş; este rară şi greu de obţinut. Este cerută o combinaţie specială de calităţi. Executivul trebuie să inspire prin energie şi exemplu, şi să asigure cooperarea binevoitoare. Dacă acea cooperare nu este aparentă, el trebuie să se asigure că fermitatea reală este în ordine. Trebuie să acţioneze fără favoruri şi imparţial. Trebuie să înţeleagă şi să execute afaceri mari, fără să le neglijeze pe cele mai mici. Adesea trebuie să preia iniţiativa în elaborarea de planuri.

            Folosirea unor asemenea abilităţi executive implică anumite realizări pe partea executivului şi a celor care lucrează cu el, altfel apare posibilitatea de neînţelegeri. Datorită mişcării şi energiei lor naturale, executivii pot eşua în distingerea între execuţia de rutină a unor planuri şi politici stabilite şi conceperea unora noi. În acest domeniu ei pot manifesta tendinţa de a face noi planuri şi de a le pune în aplicare fără o consultare suficientă a acelora a căror muncă este afectată, sau a acelora a căror experienţă şi înţelepciune este reală şi necesară oficial.

            Un bun executiv este în mod necesar un bun vânzător. Dar adesea el doreşte o vânzare rapidă şi rezultate imediate în acele ocazii în care se necesită consultarea răbdătoare a mai multor oameni. Oricum, aceasta este mai bine decât întârzieri timide şi cereri continue de a le spune cineva ce să facă. Executivul care exagerează poate fi constrâns rezonabil de situaţia structurală, şi definiţiile în cadrul cărora trebuie să lucreze. Dar un executiv slab şi şovăielnic este de puţin folos oricând.

            De aceea, este de datoria unui bun executiv să înveţe să discearnă când trebuie să acţioneze pe cont propriu şi când este necesară consultarea limitată sau largă, şi când trebuie să ceară definiţii şi directive specifice. Acest discernământ este complet la latitudinea lui. Privilegiul său de a face aceste alegeri este garantat structural prin „Dreptul e Decizie”. Poate fi întotdeauna cenzurat după ce acţionează, dar rareori înainte.

            În serviciile noastre mondiale avem încă două probleme executive mai importante. Una este lipsa banilor pentru a angaja cu normă întreagă executivi de vârf pentru AA World Services Inc. şi AA Grapevine. În Biroul nostru de Servicii Mondiale ne permitem acum doar un general manager cu jumătate de normă. În Grapevine trebuie să n mulţumim cu un voluntar ⁶. Desigur că fiecare din aceşti executivi are asistenţi plătiţi. Dar faptul că unul din executivii noştri de vârf poate da doar jumătate din timpul său iar celălalt considerabil mai puţin, nu este sub nicio formă situaţia ideală.

            Un şef-executiv-de-fapt ar trebuie să fie permanent la slujbă, iar ai noştri nu pot fi. Într-o bună zi poate că vom fi capabili să corectăm acest defect. Chiar şi atunci, oricum, nu trebuie să facem greşeala de a angaja executivi cu normă întreagă care, lipsiţi de experienţa şi calibrul necesar sunt dispuşi să lucreze ieftin. Nu poate fi făcută vreo gafă mai costisitoare. Abilitatea disponibilă a unui voluntar sau angajat cu normă redusă este categoric de preferat.

            A doua dificultate executivă este inerentă în situaţia noastră AA. Oamenii noştri cheie de la Cartierul General sunt membri AA; trebuie să fie. De aceea executivii şi personalul lor sunt prieteni AA, membri ai aceluiaşi club. Aceasta face ca uneori să fie greu pentru un executiv să conducă ferm şi la fel de greu pentru prietenii săi AA să accepte situaţia. Executivii noştri AA descoperă că nu trebuie să conducă numai o afacere; trebuie de asemenea să-şi păstreze prietenii. În schimb, cei care lucrează sub ei trebuie să realizeze serios că avem realmente de condus o afacere şi la fel de important, de îngrijit o întreprindere spirituală cooperantă. De aceea este necesară o mare cantitate de disciplină şi direcţionare. Aceia care nu pot sau nu vor să vadă acest lucru nu sunt potriviţi pentru munca la Cartierul General. Dacă izolarea excesivă sau autoritatea dominantă sunt de respins la un executiv, nimeni nu trebuie să se plângă dacă este deopotrivă prietenos şi ferm. Aceste probleme nu sunt de nerezolvat; le rezolvăm din mers prin aplicarea principiilor AA.

            Preblemele de acest gen ies câteodată la suprafaţă, dar Cartierul General al Serviciilor nu este permanet ocupat cu ele. Datorită dedicării excepţionale a oamenilor noştri, predomină un grad de armonie şi eficienţă care este neobişnuit în conducerea unei afaceri din afară.

2. Lucrătorii plătiţi, cum sunt compensaţi: Credem că fiecare executiv, membru de personal sau consultant trebuie să fie recompensat în proporţie rezonabilă cu valoarea serviciilor sale similare sau abilităţilor în lumea comercială.

            Această politică este adesea greşit înţeleasă. Mulţi AA privesc serviciile mondiale AA ca un fel de caritate necesară care trebuie plătită. Se uită că generozitatea noastră particulară este tot aşa de benefică pentru noi ca şi pentru nou venit; multele servicii sunt proiectate pentru bunăstarea generală şi protecţia noastră a tuturor. Nu suntem ca acei binefăcători bogaţi care ajută bolnavii şi săracii. Noi îi ajutăm pe alţii cu scopul de a ne ajuta pe noi înşine.

            O altă idee greşită este aceea că lucrătorii noştri plătiţi ar trebui să lucreze ieftin, exact aşa cum fac adesea lucrătorii de caritate prin alte părţi. Dacă ar fi adoptat, acest concept ar marca lucrătorii noştri din servicii cu sacrificii financiare neobişnuite, sacrificii pe care nu i-am cere nici unui alt AA să le facă. Noi AA i-am spune fiecărui lucrător, „Noi trimitem la Cartierul General 3.00 $ pe an fiecare. Dar ar fi foarte bine dacă ai lucra pentru AA cu 2000 $ pe an mai puţin decât ai lua în altă parte.” Văzută în această lumină, teoria plăţii mici apare la fel de absurdă pe cât e în realitate, în special dacă ne reamintim că conducerea serviciilor mondiale AA este una din cele mai mici per membru, dintre toate societăţile mari din lume. Diferenţa dintre o plată săracă şi una cinstită la Cartierul General Mondial este o chestiune de doar câţiva cenţi pe an pentru fiecare dintre noi.

            Trebuie de asemenea să luăm în considerare că ajutorul ieftin este susceptibil să fie nesigur şi ineficient. Este foarte costisitor pe termen lung. Nu este nici spiritualitate şi nici afacere bună. Presupunând că banii serviciilor sunt într-adevăr disponibili, ar trebui prin urmare să compensăm bine lucrătorii noştri.

3. Rotaţia în cadrul personalului plătit ⁷. La Biroul Mondial AA, cele mai multe din misiunile membrilor personalului sunt schimbate anual. Când este angajat, se aşteaptă de la fiecare membru de personal să posede abilitatea generală de a face, sau de a învăţa cum să facă, fiecare slujbă de aici – exceptând conducerea biroului unde, din cauza aptitudinilor speciale implicate, rotaţia poate fi câteodată limitată la o parte din personalul AA. Dar baza de compensare este aceeaşi pentru toţi membrii personalului. Creşteril de plăţi sunt bazate doar pe timpul de serviciu.

            În lumea afacerilor, un asemenea aranjament ar fi nefuncţional. Ar garanta practic indiferenţa şi mediocritatea, pentru că ar lipsi motivaţiile financiare şi de prestigiu. În toată situaţia operaţiunii noastre, aceasta este singura deplasare majoră de la structura unei afaceri corporatiste. În consecinţă ar trebui dovedite şi înţelese motivele pentru o asemenea deviere corporatistă, şi ele există.

            Motivul nostru primordial pentru adoptarea rotaţiei şi plata egală a personalului a fost siguranţa şi continuitatea biroului. Odată am avut sistemul convenţional de un membru plătit mai mult şi asistenţi plătiţi mai puţin. A ei era vocea principală în angajarea celorlalţi. Absolut inconştient, sunt sigur, ea a angajat oameni pe care i-a simţit că nu ar fi competitivi cu ea însăşi. Altfel spus, ţinea bine în frâu toate afacerile importante. A fost realizată o muncă minunată. Dar dintr-odată a colapsat şi la scurt timp la fel şi una din asistentele ei. Am rămas deci cu un singur asistent parţial instruit care ştia orice despre operaţiunea globală.

            Din fericire un bun prieten al meu, un organizator de fineţe, s-a implicat şi a ajutat la punerea biroului în ordine. Am văzut că trebuia să instalăm un personal plătit care pur şi simplu să nu poată cădea. Data următoare s-ar putea să nu mai fie nimeni prin preajmă care să-şi aloce timpul necesar pentru reorganizare. Pe lângă aceasta, această cădere ne-a costat multă încredere afară în teren – atât de multă încât am pierdut în trei ani 50.000 $ din contribuţiile grupurilor.

            Ca urmare am instalat principiul rotaţiei într-un cadru mai larg. De atunci am experimentat plecări şi colapsuri bruşte ale membrilor personalului, din care fiecare ar fi demoralizat locul sub sistemul convenţional anterior. Dar de când membrii personalului rămaşi cunosc întotdeauna fiecare misiune care a existat, nu s-au mai înregistrat nici un fel de necazuri. Într-o asemenea condiţie, înlocuirile pot fi alese cu grijă şi instruirile pot fi făcute în momentele de răgaz. Şi tendinţa obişnuită de a selecta asociaţi mai puţin capabili este în mare măsură depăşită.

            Prin punerea membrilor personalului în egalitate totală, eliminarea motivaţiilor finaciare şi de prestigiu nu ne-au dăunat absolut deloc. Noi, AA, aveam ceea ce de obicei firmelor comerciale le lipseşte: o dorinţă dedicată de a servi care a înlocuit egoul conducător. În acelaşi timp, multe din tentaţiile de competiţie distructivă şi „politizare” a biroului au fost şi ele eliminate. Spiritul Cartierului General s-a îmbunătăţit incomensurabil şi şi-a găsit locul în Comunitate.

            În viitor – în acele timpuri când sistemul rotaţiei nu funcţionează perfect – vor exista pretenţii naturale de a-l arunca, în presupusul interes al eficienţei. Desigur că succesorii noştri vor avea libertatea de a încerca, dar experienţele trecute sugerează că aceştia pot sări din lac în puţ.

            Un alt aspect al rotaţiei: chestiunea timpului. Ştim deja că cu cât este mai responsabilă misiunea, cu atât timpul de serviciu trebuie să fie mai lung, dacă e să avem eficienţă. De exemplu, un secretar de grup poate fi schimbat la fiecare şase luni iar un membru de comitet intergrupal la la fiecare an. Dar pentru orice eventualitate, un Delegat trebuie să servească doi ani, iar un Administrator patru.

            În Biroul Serviciilor Mondiale, am găsit că ar fi nepractic şi necinstit să stabilim termene fixe ale angajării. Un membru de personal trebuie să aibă câţiva ani de instruire. Şi tocmai când îşi atinge potenţialul de vârf să-l dăm afară? Şi dacă ar realiza că poate servi doar pe o perioadă fixă, am mai putea în primul rând s-o angajăm ? Probabil că nu. Aceste posturi sunt greu de completat pentru că reclamă exact proporţia corectă de personalitate, abilitate stabilitate, afaceri şi experienţă AA. Dacă insistăm pe un termen fix de serviciu vom fi adesea forţaţi să angajăm AA realmente necalificaţi. Aceasta ar fi deopotrivă dureros şi necinstit.

            Dar nu trebuie să ne temem că prea mulţi membri ai personalului „îmbătrânesc în serviciu”. Viteza de lucru emoţional a „AA contra cronometru” este prea intensă pentru cei mai mulţi dintre ei pentru a-i face faţă pentru o perioadă foarte lungă de timp. Deja ei vin şi pleacă pentru aceasta şi pentru alte motive personale. Printre motive, cei mai mulţi dintre ei pot şi trebuie să se rotească de la misiune la misiune. Dar nu trebuie să încercăm rotaţie mai multă decât aceasta.

            Din cauza anumitor aptitudini neobişnuite cerute, rotaţia între membrii stafului este mult mai dificilă. Dacă revista are mereu un editor cu normă redusă care poate insista şi ajuta la instruirea lor, putem să ne gândim şi la aceasta într-o zi. Dar în Grapevine nu va exista niciodată siguranţa în cifre care este în Biroul Mondial. Cei unul sau doi membri plătiţi de la Grapevine ar putea servi o circulaţie de multe ori mai mare decât cea de azi.

4. „Participarea” completă a lucrătorilor plătiţi este de importanţă majoră: Am discutat deja despre necesitatea de a da personalului cheie o reprezentare prin vot în comitetele şi prezidiile noastre corporatiste ⁸. Am văzut că aceştia trebuie să se bucure de un statut corespunzător responsabilităţii lor, exact ca şi voluntarii noştri. Dar participarea deplină a lucrătorilor plătiţi nu poate fi asigurată numai prin drepturi de vot. Alţi factori speciali afectează de obicei extensia paticipării lor. Să vedem care sunt aceştia şi ce se poate face în legătură cu ei.

            Primul este faptul angajării pentru bani – relaţia angajator-angajat. În afacerile umane, autoritatea şi banii sunt legate profund. Posesia şi controlul banilor determină controlul oamenilor. Folosit neînţelept, aşa cum este adesea, acest control poate avea ca rezultat o diviziune nefericită. Aceasta plasează pe „cei ce au” de o parte a baricadei şi pe „cei ce nu au” de cealaltă parte. Nu poate exista reconciliere sau armonie până când o parte a acelui gard nu este înlăturată. Doar atunci autoritatea corespunzătoare îşi poate da mâna cu bunăvoinţa responsabilă de a merge înainte cu sarcinile.

            De aceea, în structura noastră de servicii AA trebuie să facem mai mult decât să oferim lucrătorilor noştri plătiţi un loc la masa consiliului AA. Trebuie să-i tratăm cu acelaşi respect cu care îi tratăm pe voluntari, oameni care sunt prietenii şi colaboratorii noştri. Atâta timp cât lucrează bine, faptul că sunt dependenţi de banii pe care îi primesc nu trebuie niciodată, conştient sau inconştient, să fie folosit ca o pârghie împotriva lor. Trebuie să fie făcuţi să se simtă în echipă. Dacă, oricum, nu pot sau nu vor să-şi îndeplinească sarcinile, aceasta este altă problemă. Putem şi trebuie să-i lăsăm să plece.

            Lucrătorii femei prezintă şi o altă problemă. Cartierul nostru General este mai mult o lume a bărbaţilor. Unii bărbaţi sunt tentaţi să simtă inconştient că le sunt superiori femeilor, prin aceasta producând o reacţie reflexă în rândul fetelor. Apoi, de asemenea, unii dintre noi – de ambele sexe – au fost deterioraţi emoţional în domeniul relaţiilor bărbat-femeie. Băutul nostru ne-a făcut dependenţi de partenerii noştri de căsătorie. I-am transformat în „mămici” şi „tătici” şi apoi am avut resentimente profunde faţă de acea situaţie. Poate că proastele ajustări ne-au lăsat cu o reminiscenţă de ostilitate pe care tindem să o proiectăm în orice relaţie bărbat-femeie pe care o întreprindem.

            Este posibil pentru aceste forţe să învingă bunele parteneriate de lucru pe care am dori să le avem. Dar dacă suntem pe deplin conştienţi de aceste tendinţe, ele devin mult mai uşor de depăşit şi iertat. Putem fi conştienţi de asemenea că orice relaţie normală de lucru între adulţi trebuie să fie în sfera unui parteneriat, una necompetiţională în care fiecare partener îl completează pe celălalt. Nu este deloc o problemă de inferioritate sau superioritate. Bărbaţii, de exemplu, pentru că sunt bărbaţi tind să fie mai buni în afaceri. Dar să presupunem că am înlocuit cele şase femei din staf cu şase bărbaţi. În aceste poziţii, ar putea bărbaţii să se raporteze ei înşişi atât de particular şi eficient la Comunitatea noastră ca şi femeile ? Sigur că nu. Femeile se descurcă în această misiune mult mai bine, pentru simplul fapt că sunt femei ⁹.

            Acestea sunt realizări care le putem folosi toţi în viaţa noastră de serviciu. În plus, gândind în continuare că nici o structură a vreunei organizaţii nu poate garanta complet Cartierul General împotriva agresiunii personalităţilor zgomotoase, că doar bunăvoinţa susţinută în a practica principiile spirituale în toate problemele noastre poate rezolva aceasta, şi nu va mai trebui să avem nici o frică pentru armonia noastră viitoare.

Fiecare responsabilitate în servicii trebuie să fie echilibrată cu o autoritate în servicii egală – sfera unei asemenea autorităţi să fie întotdeauna bine definită deopotrivă prin tradiţie, prin rezoluţie, prin descrierea specifică a sarcinii sau prin carte şi hotărâri potrivite.

            Aproape toate societăţile şi guvernările de azi etalează serioase devieri de la principiul foarte profund că fiecare responsabilitate operaţională trebuie să fie însoţită de o autoritate corespunzătoare pentru a o putea duce la îndeplinire.

            De aceasta am suferit noi atâta în discuţiile precedente pentru a defini cele câteva autorităţi şi responsabilităţi ale grupurilor AA, Conferinţei, Administatorilor şi corporaţiilor noastre de servicii. Am încercat să ne asigurăm că acea autoritate este la fiecare nivel egală cu responsabilitatea. Apoi am încercat să raportăm aceste nivele unele la altele într-un asemenea mod încât acest principiu să fie menţinut peste tot.

            O caracteristică esenţială a oricărei structuri operaţionale bune este că ea garantează funcţionarea armonioasă şi eficientă prin raportarea părţilor şi persoanelor ei într-un asemenea mod că nimeni nu poate avea dubii care sunt realmente responsabilităţile şi autorităţile corespunzătoare ale fiecăruia. Până când nu sunt bine definite aceste atribute; până când cei care deţin autoritatea finală nu sunt capabili şi doritori să delege şi să menţină o autoritate operaţională corespunzătoare; până când cei care deţin o asemenea autoritate delegată nu sunt capabili şi doritori să folosească liber autoritatea lor delegată, ca servitori de încredere; şi până când nu există câteva proceduri definite de interpretare şi decizie în situaţii neclare – până atunci vor fi inevitabile conflictele personale, confuzia şi ineficienţa.

            Chestiunea responsabilităţii şi a autorităţii sale egale necesare este de o importanţă atât de urgentă încât poate că ar fi profitabil să recapitulăm ceea e deja am mai spus, adică să aruncăm o privire de ansamblu asupra întregii noastre structuri pentru a avea o imagine mai bună despre cum se aplică şi cum trebuie să se aplice întotdeauna acest principiu în fiecare activitate şi atitudine a noastră.

            Caracteristica pe care trebuie să o aibă orice structură funcţională este un punct sau o succesiune de puncte, unde există responsabilitate ultimativă şi prin urmare autoritate ultimativă. Am văzut deja cum, pentru serviciile mondiale AA, acest gen de responsabilitate şi autoritate finală rezidă în însăşi grupurile AA. Şi acestea au cedat câtva din autoritatea lor ultimativă Conferinţei şi Administratorilor.

            Am observat cum Delegaţii Conferinţei, reprezentând direct grupurile, sunt realmente în poziţie de autoritate ultimativă asupra Administratorilor. Am văzut mai departe cum Administratorii sunt în autoritate ultimativă asupra corporaţiilor de servicii complet deţinute de Prezidiul Serviciilor Generale – AA World Services Inc. şi AA Grapevine Inc. La fel ştim că directorii acestor corporaţii sunt în autoritate ultimativă asupra ofiţerilor lor, care, pe partea lor sunt în aceeaşi autoritate asupra personalului lor.

            Principiul autorităţii ultimative se desfăşoară clar în structura noastră. Aceasta este necesar, pentru că toate problemele serviciilor noastre şi activităţile trebuie să fie centralizate undeva pentru responsabilitatea finală. Autoritatea ultimativă este de asemenea necesară pentru ca fiecare lucrător sau fiecare clasă de servitori să ştie unde şi cine este şeful final.

            Dacă, autoritatea ultimativă nu este calificată cu grijă prin autoritate delegată, atunci avem rezultatul invers. Dacă nu ar exista autoritate delegată, grupurile şi-ar direcţiona Delegaţii asupra fiecărui vot important, Delegaţii ar transforma în mod similar Administratorii într-un comitet timid care ar primi directive nete despre absolut totul; Administratorii s-ar instala ei înşişi în directori unici ai entităţilor de servicii şi ar începe să le conducă prin directive. Executivii corporatişti ar deveni mici ţari, forţându-şi lucrătorii din subordine. Pe scurt, o asemenea folosire greşită a autorităţii ultimative ar duce la o dictatură în care aproape fiecare clasă de servitori AA ar avea responsabilităţi mari dar nici o autoritate reală sau certă, şi ca urmare nici o capacitate de decizie efectivă şi conducere prin care să opereze. Penalizările inevitabile vor fi tiraniile mici sau mari şi pasarea problemelor.

            De aceea devine clar că autoritatea ultimativă este ceva ce nu poate fi utilizat fără discernământ. De fapt autoritatea ultimativă nu ar trebui să fie folosită complet, decât în situaţie de urgenţă. Acea urgenţă apare de obicei atunci când autoritatea delegată a funcţionat greşit, când trebuie reorganizată pentru că este ineficientă, sau pentru că îşi depăşeşte constant sfera şi scopul. De exemplu, dacă grupurile sunt nesatisfăcute de Conferinţă, ele pot alege Delegaţi mai buni sau reţine fondurile. Dacă trebuie, Delegaţii pot cenzura sau reorganiza Administratorii. Administratorii pot face acelaşi lucru cu corporaţiile de servicii. Dacă o corporaţie nu aprobă operaţiunile executivului au personalului, oricare dintre ei sau toţi pot fi concediaţi.

            Acestea sunt moduri corespunzătoare de folosire a autorităţii ultimative, pentru că descarcă direct o responsabilitate ultimativă reală. Influenţa autorităţii ultimative trebuie să se facă întotdeauna simţită, dar este perfect clar că atunci când autoritatea delegată operează bine, nu trebuie să interfereze tot timpul cu aceasta. Altfel, cei însărcinaţi cu responsabilitatea operaţională vor fi demoralizaţi pentru că autoritatea lor de a-şi face treaba ar fi subiectul unei invazii arbitrare, şi pentru că responsabilitatea lor reală ar fi făcută mai mare decât autoritatea lor reală.

            Cum am încercat noi structural să restrângem tendinţa umană naturală a acelora aflaţi în autoritate ultimativă de a uzurpa şi a prelua autoritatea operaţională sau delegată necesară? Ei bine, aceasta a fost o problemă complexă, şi au fost necesare câteva dispozitive structurale. Să le revedem atunci, observând modurile de aplicare.

            În structura noastră am încercat să creem la fiecare nivel definiţii clare a autorităţii şi responsabilităţii. Am făcut aceasta (a) prin metode legale, (b) prin metode tradiţionale şi (c) prin principii sub care situaţiile dubioase, aparente sau cu adevărat conflictuale pot fi interpretate şi rezolvate prompt.

            Să luăm Carta Conferinţei. Ea nu este un instrument legal, dar practic vorbind este substanţa unui contract între grupurile AA şi Conferinţa lor. Carta clarifică într-un mod general că grupurile au delegat câtăva din autoritatea lor ultimativă şi toată autoritatea operaţională necesară către Conferinţă, care include Administratorii şi serviciile active. Mai departe este sugerat, în articolele prezente, ca fiecare membru al Conferinţei, în cazul unui vot final, să fie autorizat să-şi dea votul după cum îi dictează propria conştiinţă; că Conferinţei însăşi să-i fie acordat, sub tradiţionalul „Drept de Decizie”, privilegiul de a alege care chestiuni le va decide singură şi care le va prezenta înapoi grupurilor pentru discuţii, ghidare şi direcţii. Acestea sunt definiţii tradiţionale care verifică tendinţa naturală a grupurilor de a suprainstrui Delegaţii. Aceasta dă Conferinţei o autoritate egală cu responsabilitatea sa reală.

            Să considerăm în continuare poziţia Administratorilor. În articolele precedente am clarificat că în timp ce Conferinţa are autoritatea finală, Administratorii în cele mai multe momente trebuie să insiste asupra dreptului lor legal de a administra activ afacerile noastre din servicii. Dreptul lor legal a fost întărit şi folosirea sa încurajată de tradiţionalul „Drept de Decizie”. În aceste articole recunoaştem de asemenea că Administratorii au un drept legal de „veto” asupra Conferinţei când, în cazuri rare, ei simt că acesta ar trebui folosit. Prin acestea, am garantat Administratorilor o autoritate administrativă egală cu responsabiltatea lor reală. Acest lucru a fost făcut desigur fără a denigra în nici un fel autoritatea ultimativă a Conferinţei sau Delegaţilor, în cazul în care ar trebui să cenzureze sau să dea directive Administratorilor sau să reorganizeze Prezidiul. Ar trebui de asemenea observat că poziţia Administratorilor este încă mai mult întărită de „participarea lor la vot” în Conferinţă şi prin recunoaşterea faptului că ei sunt administratorii primordiali ai serviciilor mondiale AA.

            Acestea sunt precauţiile extraordinare pe care le-am luat pentru a menţine operaţională autoritatea şi integritatea serviciilor active însăşi. Aceste măsuri de siguranţă sunt necesare pentru că Prezidiul Serviciilor Generale deţine aceste corporaţii. De aceea autoritatea Administratorilor asupra sa nu este numai ultimativă ci este absolută în omentul în care Administratorii vor aceasta. Ei pot alege noi consilii directoare în orice moment; controlează bugetele corporaţiilor; pot retrage fondurile de operare. Toate aceste puteri sunt necesare şi corecte. Totuşi, atâta timp cât lucrurile merg bine, este foarte important ca Administratorii să nu intervină inutil sau să uzurpe autoritatea operaţională a acestor entităţi. De aici grija pe care am avut-o în construirea acestor definiţii a autorităţii delegate.

            Într-un grad considerabil, comitetele în funcţiune ale Prezidiului Serviciilor Generale – Politică, Finanţe, Relaţii Publice, şi altele asemenea, au o libertate de interpretare similară. Sub principiul „Dreptului de Decizie” fiecare comitet primar poate alege de care afaceri se va ocupa singur şi care chestiuni le va prezenta Prezidiului. Poziţia acestor comitete este de asemenea fortificată de numirea unei proporţii generoase de membri non-Administratori. Şi aici încercăm să facem autoritatea acestor comitete egală cu responsabilitatea lor ¹.

            Acum ajungem la chestiunea autorităţilor conflictuale şi la întrebarea cum pot fi rezolvate aceste conflicte. Cele mai multe conflicte de rutină sunt rezolvate uşor, pentru că am prevăzut o comunicare promptă între toate corporaţiile de servicii şi comitetele Prezidiului Serviciilor Generale. De exemplu: la fiecare miting al Prezidiului sau personalului Grapevine, este prezent un reprezentant al AA World Services Inc. şi invers. Comitetul de Politică Generală conţine unul sau mai mulţi membri ai comitetelor de Finanţe şi Bugete şi invers. Asemenea interblocări fac posibilă o bună comunicare. Fiecare entitate ştie ce face cealaltă. Acest aranjament practic elimină multe conflicte de autoritate, dar nu pe toate.

            Să presupunem de exemplu că este implicată încadrarea şi executarea unei politici importante AA. Într-un asemenea caz, Comitetul de Politică Generală îşi asumă natural jurisdicţia primordială, luându-şi sarcina de planificare şi elaborare de recomandări către Prezidiul Administratorilor.

            Să presupunem, cumva, că ar fi necesară o sumă considerabilă de bani. Într-un asemenea caz planul ar trebui pus şi la dispoziţia Comitetului de Finanţe şi Bugete. Dacă acest comitet este de acord că cheltuiala este acoperită şi se încadrează în bugetul global, îi spune Comitetului de Politică să continue şi face recomandările sale Administratorilor. Dar dacă Comitetul de Finanţe şi Bugete obiectează, trebuie să-şi raporteze obiecţia Administratorilor care vor rezolva problema. Sau dacă consideră necesar, Administratorii vor prezenta chestiunea Conferinţei.

            Principiul jurisdicţiei primare şi secundare funcţionează şi în sensul celălalt, în cerc. Dacă Comitetul de Finanţe, de exemplu, propune o cheltuială majoră, care poate afecta puternic sentimentele şi politica AA, trebuie desigur să se verifice cu Comitetul de Politică, chiar dacă jurisdicţia principală încă este a oamenilor de la Buget şi Finanţe.

            În toate chestiunile de convergenţă sau conflicte de autoritate, prin urmare, trebuie stabilită o jurisdicţie superioară. Jurisdicţia inferioară trebuie ascultată şi, indiferent de problema implicată, trebuie să existe un punct de înţelegere sau un corp unde să se poată găsi rezolvarea finală. E de la sine înţeles că conflictele mai minore nu trebuie încărcate asupra Administratorilor pentru decizia finală. Dar trebuie să fie întotdeauna clar unde se află punctul deciziei finale.

            O condiţie ce trebuie evitată cu orice preţ este conducerea bicefală a politicii sau afacerilor. Autoritatea nu poate fi niciodată împărţită în două jumătăţi egale. O asemenea împărţire a autorităţii sau conducere bicefală nu trebuie nicăieri să maltrateze nici structura şi nici departamentele sale executive. Nevoia vitală de evitare a conducerii executive bicefale va fi discutată complet în Conceptul XI.

            În adiţie la metodele pe care le-am folosit pentru a face autoritatea delegată egală cu răspunderea delegată, mai avem două garanţii – „Dreptul la Apel” şi „Dreptul la Reclamaţie”. După cum ştim, o majoritate însemnată este capabilă să se constituie ea însăşi într-o autoritate pseudo-ultimativă, în multe ocazii când nu ar trebui să facă aceasta. În acelaşi fel executivii sunt capabili să-şi supraconducă asistenţii. De aceea folosim conceptele de apel şi reclamaţie pentru a ne asigura că orice minoritate, şi fiecare lucrător ce are o sarcină, are o autoritate şi un statut pe măsura responsabilităţii implicate.

            Pentru a conchide: Să fim întotdeauna siguri că există o abundenţă de autoritate finală sau ultimativă pentru a corecta sau reorganiza; dar să fim pe măsură de siguri că toţi servitorii noştri de încredere au o autoritate clar definită şi adecvată pentru a-şi face monca zilnică şi a-şi îndeplini responsabilităţile clare.

            Toate acetsea sunt conţinute complet în Tradiţia Doi. Aici vedem „conştiinţa grupului” ca autoritate ultimativă şi pe „servitorul de încredere” ca autoritate delegată. Una nu poate funcţiona fără cealaltă. Ştim foarte bine că numai prin proceduri grijulii şi respect reciproc putem menţine constant un echilibru de lucru corect şi armonios.

Lideri buni ai serviciilor, împreună cu metodele potrivite de a-i alege, sunt indispensabili la toate nivelurile pentru funcţionarea şi siguranţa noastră viitoare. Conducerea primordială a serviciilor mondiale odată exercitată de către fondatorii AA este imperios necesar să fie asumată de către Administratorii din Prezidiul Serviciilor Generale al Alcoolicilor Anonimi.

            Indiferent cât de grijuliu proiectăm structura noastră de servicii de principii şi relaţii, indiferent cât de bine distribuim autoritatea şi responsabiltatea, rezultatele operaţiunilor structurii noastre nu pot fi mai bune decât performanţele personale a acelora care trebuie s-o echipeze şi s-o facă să funcţioneze. O conducere bună nu poate funcţiona într-o structură proictată defectuos. Dar o conducere slabă funcţionează greu în orice caz, chiar şi în cele mai bune structuri. Dar odată ce am creat o structură elementară bună, acea sarcină este încheiată, excepţie făcând ajustările ocazionale.

            Cu conducerea vom avea întotdeauna o problemă. Conducerea bună poate fi prezentă azi şi absentă mâine. Dotarea structurii noastre cu lucrători capabili şi binevoitori trebuie să fie o activitate continuă. De aceea, prin natura sa este o problemă care nu poate fi rezolvată definitiv. Trebuie să găsim în mod permanent persoanele potrivite pentru multele sarcini din serviciile noastre. De când eficienţa noastră viitoare trebuie să depindă prin aceasta de mereu noile generaţii de lideri, pare de dorit să procedăm acum la determinarea a ceea ce ar însemna un bun lider în servicii; să indicăm cu grijă în fiecare nivel al serviciilor, în special în Prezidiul Administratorilor, ce aptitudini speciale vor fi cerute; şi să revizuim metodele prezente de găsire şi alegere a acelei conduceri.

            Să ne amintim, în primul rând, că baza structurii noastre de servicii stă în dedicarea şi abilitatea celor câteva mii de Reprezentanţi ai Serviciilor Generale (G.S.R.), câteva sute de Membri ai Comitetelor zonale şi aproape o sută de Delegaţi. Aceştia sunt agenţii direcţi ai grupurilor AA; aceştia sunt legătura indispensabilă între Comunitatea noastră şi serviciile sale mondiale; aceştia sunt reprezentanţii primordiali ai conştiinţi grupului AA. Fără ajutorul şi activitatea lor nu am putea deloc să fim operaţionali.

            Când îşi fac alegerile de G.S.R. grupurile AA ar trebui, prin urmare, să aibă bine întipărite în minte aceste lucruri. Este necesar să fie reamintit că numai G.S.R. sunt aceia care în mitingurile Grupului în ansamblu pot numi Membrii Comitetelor şi în final Delegaţii. De aceasta grupurile trebuie să aibă mare grijă atunci când aleg aceşti Reprezentanţi. Trebuie evitate metodele nimereşte-sau-ratează. Grupurile care nu numesc G.S.R. trebuie încurajate s-o facă. În acest domeniu tinde să persiste un grad de slăbiciune. Îmbunătăţirile necesare par să fie o chestiune de grijă crescândă, responsabilitate şi educaţie.

            Când G.S.R. se întâlnesc în plen pentru a numi Delegaţii, se cere un grad chiar mai mare de grijă şi dedicare. Ambiţiile personale vor trebui lăsate la o parte, duşmăniile şi controversele uitate. „Care sunt cele mai calificate persoane pe care le putem numi?”. Aceasta trebuie să fie în gândirea tuturor.

            Pentru aceasta metodele noastre din cea de-a Treia Moştenire de numire a Delegaţilor printr-o majoritate de două treimi sau mai mare s-a dovedit a fi de departe cea mai satisfăcătoare. Acest sistem de alegere a redus mult fricţiunile politice; a făcut ca fiecare Delegat să simtă că el sau ea este într-adevăr un servitor mondial, mai degrabă decât câştigătorul unui concurs. Ca Membri ai Comitetelor şi Delegaţi de asemenea, metodele celei de-a Treia Moşteniri au pus în general persoane cu un înalt nivel de dedicare şi competenţă. În această zonă a serviciilor suntem în formă bună. Ansamblurile noastre zonale nu trebuie decât să continue să acţioneze cu grijă şi în spirit bun, altruist.

            Ar trebui raportat că unii membri încă mai au dubii dacă alegerea prin majoritate este o idee bună. Ei spun că cel mai bun nu câştigă întotdeauna. Ca răspuns trebuie subliniat că de fiecare dată când am abandonat „majoritatea de două treimi sau mai mult” în numirea Delegaţilor, a existat un simţ al înfrângerii şi tulburare în tabăra minorităţii care nu este deloc privată de avantajul de a numi pe cel mai bun om presupus. În fond, omul de pe locul doi poate fi adesea la fel de bun ca Delegat ca şi prima opţiune a Ansamblului, chiar poate fi un Delegat mai bun.

            Ajungem acum la principala temă a acestui Concept particular: Cum putem să întărim mai bine componenţa şi capacitatea de conducere a viitorului Prezidiu de Administratori, Prezidiul care în anii care vor veni va trebui să exercite conducerea primordială a AA în administrarea serviciilor mondiale, administraţia care va trebui să-şi asume de fapt cele mai multe din datoriile şi responsabilităţile mele formale legate de serviciile mondiale AA ?

            Aşa cum s-a observat anterior, transferul real de autoritate şi responsabilitate de la mine la Administratori a durat mult timp. Sunt încă prezent şi încă servesc ca şi consilier, şi de asemenea am mai terminat câteva treburi restante (de exemplu dezvoltarea acestor Concepte) care au rămas de la Convenţia din 1955 de la St. Louis. Dar, se apropie timpul când va trebui să mă retrag din aproape toate ativităţile serviciilor mondiale. De aceasta simt un mare interes în a face tot posibilul pentru consolidarea componenţei administrative şi a conducerii AA a Prezidiului nostru de Servicii Generale, astfel încât viitorii Administratori să poată să învingă mai uşor problemele şi pericolele pe care timpul le va aduce fără-ndoială.

            Admiraţia mea pentru ce au făcut pentru noi Administratorii alcoolici şi nonalcoolici este fără margini. Pe timpul copilăriei şi adolescenţei noastre, nimic nu ar fi putut fi mai bun structural decât organizarea pe care am făcut-o. Privind la aceste înregistrări, mulţi AA vor simţi în mod natural că ceea ce a fost bun pentru trecut, va fi desigur bun şi pentru viitor; că orice schimbare în metodele de inducere, în raportul alcoolici / nonalcoolici al Administratorilor sau în actuala componenţă a Prezidiului nostru se vor dovedi mai degrabă periculoase decât benefice.

            Dar schimbarea presează asupra noastră dintotdeauna şi încă o mai face. De exemplu, Prezidiul nostru a operat în anii dintre 1938 şi 1951 fără ajutorul unei Conferinţe. Dar în final şi cu şovăială s-a realizat că acest relativ nevăzut şi necunoscut Prezidiu nu putea continua să funcţioneze fără o legătură permanentă cu AA, ceva ce Dr. Bob şi eu nu puteam oferi pentru totdeauna. Nu ne plăcea să ne confruntăm cu această schimbare, dar trebuia. Administraţia trebuia să fie sigur ancorată de AA, altfel eventual ar fi intrat în colaps. Conferinţa trebuia pur şi simplu să ia fiinţă.

            Această schimbare a modificat profund poziţia Administratorilor. Autoritatea lor formală a fost modificată; au fost legaţi puternic de AA şi, prin aceasta, făcuţi direct răspunzători faţă de Comunitatea noastră. Nimeni nu judecă azi înţelepciunea acelei schimbări momentane, pentru că toată lumea poate vedea acum că a furnizat o protecţie esenţială pentru eficienţa serviciilor şi siguranţa viitorului AA. Experienţa a respins ideea că schimbările care sunt necesare pentru a veni în întâmpinarea condiţiilor modificate ar fi neapărat neînţeleaptă.

            Acum stăm pe marginea unei alte mari schimbări. Dacă am rezolvat deja problema autorităţii, responsabilităţii şi legăturii Administratorilor cu AA-ul, nu am rezolvat în nici un fel, după credinţa mea, problema rolului viitor al Prezidiului în conducerea serviciilor. De aceea convingerea mea profundă este că tăria Prezidiului, administrativă şi de conducere a AA-ului, ar trebui considerabil sporită; că aceste şi alte îmbunătăţiri îl pot pune într-o poziţie mult mai bună, practic şi psihologic; că asemenea schimbări sunt cu adevărat necesare pentru a veni în întâmpinarea condiţiilor ce vor urma cu siguranţă când propria mea conducere a serviciilor mondiale va lua sfârşit.

            Studenţii istoriei recunosc că transferul conducerii originale a unei societăţi către moştenitorii săi în conducere este întotdeauna un moment critic, de cotitură. Cu acestă problemă dificilă a conducerii, această problemă a transferului trebuie să ne confruntăm acum.

*     *     *     *     *

            În final să luăm în considerare ce calităţi personale specifice ar trebui să aibă un lider în serviciile mondiale. Pentru orice ar putea fi de folos generaţiilor viitoare de servitori de încredere, ofer aici o discuţie asupra acestui subiect publicată într-un număr din 1959 a revistei Grapevine.

CONDUCEREA ÎN AA: ÎNTOTDEAUNA O NEVOIE VITALĂ

            Nicio societate nu poate funcţiona fără o conducere capabilă la toate nivelurile sale, iar AA nu poate fi o excepţie. Trebuie spus, totuşi, că noi AA câteodată nutrim gândul că ne putem descurca şi fără deloc prea multă conducere personală. Suntem în stare să împingem ideea tradiţională de „principiile înaintea personalităţilor” până acolo încât să nu mai existe niciun fel de „personalitate” în conducere. Aceasta ar implica mai degrabă nişte automate impersonale încercând să mulţumească pe toată lumea fără deosebire.

            În alte momente suntem în stare să credem cu tărie ca liderii AA este necesar să fie persoane cu cea ma strălucitoare judecată, morală şi inspiraţii; muncitori conştiincioşi, exemple de prim rang în toate şi practic infailibili.

            Conducerea reală trebuie să funcţioneze, desigur, undeva între aceşti poli total imaginari ai excelenţei mult sperate. Este cert că în AA nici un lider nu este impersonal şi nici perfect. Din fericire, societatea noastră este binecuvântată cu o conducere reală la orice nivel – în ea mişună persoanele active de azi şi liderii potenţiali de mâine precum şi fiecare generaţie nouă de membri capabili. Avem din abundenţă de bărbaţi şi femei a căror dedicare, stabilitate, viziune şi aptitudini speciale îi fac capabili de a face faţă oricărei posibile misiuni de servicii. Nu trebuie decât să-i vedem pe aceşti oameni şi să ne încredem în serviciile lor.

            Undeva în literatură există o declaraţie de felu acesta: „Liderii noştri nu conduc prin mandate, ei conduc prin exemplu personal”. În fond noi le spunem, „Acţionaţi pentru noi dar nu ne patronaţi”.

            Un lider în serviciile AA este prin urmare un bărbat (sau femeie) care personal poate pune principiile, planurile şi politicile într-o acţiune atât de dedicată şi eficientă încât noi ceilalţi să vrem să-i urmăm şi să-i ajutăm în misiumea lor. Când un lider ne conduce rău, ne revoltăm; dar când el devine prea tare un primitor de ordine şi nu-i exercită propria judecată – ei bine, în realitate nu este deloc un lider.

            O conducere bună iniţiază planuri, politici şi idei pentru îmbunătăţirea Comunităţii noastre şi serviciilor sale. Dar în chestiunile noi şi importante el se va consulta pe larg înainte de a lua decizii sau a acţiona. O conducere bună îşi va reaminti de asemenea că un plan sau o idee bună poate să vină de la oricine, oriunde. În consecinţă, o conducere bună va renunţa adesea la propriile planuri în favoarea altora care sunt mai bune, şi va da credit sursei.

            O conducere bună nu pasează problema. Odată ce s-a asigurat că are sau poate să obţină suficient sprijin general, ia liber decizii şi le pune în acţiune mai departe, sub rezerva ca aceste acţiuni să fie în cadrul autorităţii şi responsabilităţii sale definite.

            Un „politic” este un individ care încearcă mereu să „dea oamenilor ceea ce vor”. Un om de stat este un individ care poate să discearnă grijuliu când să facă şi când să nu facă aceasta. El recunoaşte că chiar şi marile majorităţi, când sunt tulburate sau neinformate, pot câteodată să greşească rău. Când apare o asemenea situaţie ocazională şi este ceva important la mijloc, este întotdeauna de datoria conducerii, chiar dacă într-o minoritate redusă, să ia poziţie împotriva furtunii, uzând de orice abilitate a autorităţii şi puterii de convingere pentru a efectua o schimbare.

            Nimic nu poate fi, oricum, mai fatal pentru conducere decât opoziţia de dragul opoziţiei. Nu va fi niciodată situaţia „S-o facem în modul nostru şi în nici un alt mod”. Acest gen de opoziţie este adesea provocat de o mândrie nejustificată sau de încăpăţânarea de a bloca ceva sau pe cineva. Apoi, există opoziţia care se exprimâ prin vot spunând „Nu, nu ne palce asta”. Nu sunt date niciodată motive reale. Aceasta nu se face. Când este cazul, conducerea trebuie întotdeauna să dea motive, şi încă unele bune.

            Apoi, de asemenea, un lider trebuie să realizeze că chiar şi oamenii foarte mândri sau supăraţi pot avea câteodată foarte mare dreptate, pe când cei calmi şi umili sunt de-a dreptul în eroare.

Aceste puncte sunt imagini practice ale felurilor de discernământ grijuliu şi cercetare de suflet pe care o conducere adevărată trebuie să încerce să le exercite tot timpul.

            Un alt calificativ pentru conducere este „dă şi ia”, abilitatea de a face cu plăcere compromisuri oricând un compromis potrivit poate produce o situaţie de progres în ceea ce pare a fi direcţia bună. Compromisul este greu de acceptat de către noi băutorii „tot sau nimic”. Totuşi nu trebuie să pierdem din vedere faptul că progresul este aproape întotdeauna caracterizat de o serie de compromisuri de îmbunătăţire. Nu putem, oricum să facem întotdeauna compromisuri. Când şi când este cu adevărat necesar să ţinem bine la convingerea cuiva asupra unei probleme, până când aceasta este aranjată. Acestea sunt situaţii de oprire a cronometrului şi de discernământ grijuliu asupra direcţiei de urmat.

            Conducerea este supusă unor critici grele şi câteodată pe termen lung. Acesta este un test acid. Există întotdeauna criticii constructivi; în fapt prietenii noştri. Nu trebuie niciodată să eşuăm în a-i asculta cu atenţie. Ar trebui să avem bunăvoinţa de a-i lăsa să ne modifice opiniile sau să la schimbe complet.  Adesea, de asemenea, va trebui să nu fim de acord şi să ne menţinem poziţia fără să le pierdem prietenia.

            Apoi există aceia pe care ne place să-i numim critici „distructivi”. Ei conduc prin putere, sunt „politicieni”, fac acuzaţii. Poate că sunt violenţi şi maliţioşi. Ei lansează zvonuri, bârfe şi flecăreli generale pentru a-şi atinge scopul – totul pentru binele AA-ului desigur ! Dar în AA am învăţat cel puţin că aceşti oameni, care pot fi mai bolnavi decât noi ceilalţi, nu trebuie să fie în realitate deloc distructivi, depinde de cum ne raportăm noi înşine la ei.

            Pentru început, trebuie să ascultăm cu atenţie ce spun aceştia. Câteodată eu spun adevărul întreg, alteori, puţin adevăr. Mai adesea, însă, ei doar se autojustifică într-un nonsens. Dacă suntem în zonă, adevărul întreg, jumătatea de adevăr sau lipsa completă a adevărului se pot dovedi la fel de neplăcute pentru noi. De aceasta trebuie să-i ascultăm cu atenţie. Dacă au obţinut tot adevărul sau doar puţin adevăr, ar fi mai bine să le mulţumim şi să continuăm cu propriile inventare, admiţând că am greşit. Dacă este vorba de un nonsens îl putem ignora. Sau putem pune cărţile pe masă şi să încercăm să-i convingem. Dacă nu ne reuşeşte aceasta, poate să ne pară rău că sunt prea bolnavi şi să încercăm să uităm toată afacerea. Există câteva căi mai bune de autocercetare şi dezvoltare a răbdării adevărate decât ne permite lucrul cu aceşti membri fraţi de obicei binevoitori dar eronaţi. Aceasta este o problemă largă şi câteodată putem eşua în a face bine noi înşine. Dar trebuie să continuăm să încercăm.

            Acum ajungem la importantul atribut al viziunii. Viziunea este, cred eu, abilitatea de a face estimări bune, atât pentru viitorul apropiat cât şi pentru cel mai îndepărtat. Unii ar putea să simtă acest gen de străduinţă ca pe un fel de erezie, pentru că noi, AA, ne spunem mereu nouă înşine „Fiecare zi la timpul ei”. Dar acel principiu valoros se referă la viaţa noastră mentală şi emoţională şi înseamnă în principal să nu retrăim prosteşte trecutul, nici să nu dorim să visăm azi la viitor.

            Ca şi indivizi şi ca şi comunitate, vom suferi cu siguranţă dacă vom lăsa întreaga sarcină a planificării zilei de mâine în sarcina unei idei fatuoase de Providenţă. Providenţa reală a lui Dumnezeu ne-a dotat pe noi fiinţele umane cu o considerabilă capacitate de prevedere, şi evident că se aşteaptă de la noi s-o folosim. De aceea trebuie să distingem între dorinţa fantezistă despre o zi de mâine fericită şi utilizarea puterii noastre de a face estimări bine gândite. Aceasta poate face diferenţa dintre viitorul progres şi suferinţa neprevăzutului.

            Viziunea este, de aceea, o esenţă a prudenţei, o virtute esenţială, dacă a existat vreodată una. Desigur, câteodată vom calcula viitorul greşit în totalitate sau parţial, dar aceasta este mai bine decât să refuzăm să ne gândim la el deloc.

            Facerea estimărilor are mai multe aspecte. Privim la experienţa trecută şi viitoare pentru a vedea ce credem că înseamnă. Din aceasta desprindem o tentativă de idee sau politică. Privind prima dată la viitorul apropiat ne întrebăm cum ar putea funcţiona ideea sau politica noastră. Apoi ne întrebăm cum s-ar putea aplica politicile sau ideile noastre în mai multe condiţii diferite care ar putea apărea în viitorul mai îndepărtat. Dacă o idee arată promiţătoare, o încercăm experimental când este posibil. Mai târziu reevaluăm situaţia şi ne întrebăm dacă estimarea noastră funcţionează.

            Cam în această etapă avem de luat o decizie critică. Poate că avem o politică sau un plan care încă arată bine şi aparent funcţionează foarte bine. Totuşi trebuie să apreciem cu grijă cam pe cât timp se va întinde efectul său. Se vor transforma avantajele de azi în obligaţii mari pentru mâine ? Tentaţia va fi întotdeauna să sesizăm beneficiile imediate şi să uităm de precedentele dureroase sau consecinţele pe care le-am putea avea în perspectivă.

            Acestea nu sunt teorii fantastice. Am descoperit că trebuie să folosim aceste principii ale estimării mereu, în special la nivelurile serviciilor mondiale unde mizele sunt mari. În relaţiile publice, de exemplu, trebuie să estimăm reacţiile, atât ale grupurilor AA cât şi ale publicului general, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung. Acelaşi lucru este valabil pentru literatura noastră. Finanţele noastre trebuie estimate şi transpuse în bugete. Trebuie să gândim nevoile serviciilor noastre aşa cum se raportează la căndiţiile economice generale, capacitatea şi bunăvoinţa grupurilor de a contribui. În multe asemenea chestiuni trebuie să gândim cu luni şi ani înainte.

            În fond, toate cele Douăsprezece Tradiţii AA au fost la început probleme de estimare şi viziune pentru viitor. Cu ani în urmă de exemplu, am început încet să dezvoltăm ideea despre autofinanţarea AA. „Au existat ici-colo tulburări legate de cadourile din afară. Apoi s-au dezvoltat încă mai multe tulburări. În consecinţă am început să aplicăm o politică de „fără cadouri din afară”. Am început să suspectăm că marile sume de acest fel vor tinde să e facă iresponsabili şi să ne distragă de la obiectivul nostru primordial. În sfârşit am văzut că pe perioade lungi, banii din afară ne-ar fi putut realmente ruina. În acest punct am cristalizat ferm o simplă idee sau politică generală într-o tradiţie AA. Am văzut că trebuie să sacrificăm avantajul imediat pentru siguranţa pe termen lung.

            Am trecut prin acelaşi proces cu anonimatul. Câteva rupturi publice arătau bine. Dar în final am avut viziunea că mai multe asemenea rupturi ar fi făcut probabil ravagii împotriva noastră. Aşa că au fost: prima dată o idee tentantă, apoi o politică experimentală, apoi o politică fermă şi în final o convingere profundă – o viziune pentru mâine.

            Ca şi procesul nostru de estimare a viitorului, şi conducerea mondială responsabilă trebuie să fie expertă în activitatea sa vitală. Este o abilitate esenţială mai ales pentru Administratori. Cei mai mulţi dintre ei, în viziunea mea, ar trebui să fie aleşi în baza faptului că au demonstrat deja o aptitudine de previziune în propriile lor afaceri sau cariere profesionale.

            Vom avea o nevoie continuă de aceste atribute – toleranţă, responsabiltate, flexibilitate şi viziune – printre liderii noştri în srviciile AA la toate nivelurile. Principiile conducerii vor fi aceleaşi indiferent de dimensiunea operaţiunii.

            Poate că aceasta pare o tentativă de a scoate la iveală membri AA special privilegiaţi şi superiori. Dar în realitate nu este aşa. Pur şi simplu recunoaştem că talentele noastre variază mult. Dirijorul unei orchestre nu este neapărat bun la finanţe sau previziuni. Şi este puţin probabil ca un bun bancher să fie un muzician de performanţă. Deci, când vorbim de conducerea AA, declarăm doar că trebuie să alegem acea conducere pe baza obţinerii celui mai bun talent pe care îl putem găsi.

            În timp ce acest articol a fost gândit în primul rând pentru conducerea serviciilor noastre mondiale, se poate ca unele din sugestiile sale să fie utile pentru oricine are o parte activă în Societatea noastră.

            Aceasta este adevărat în mod particular în domeniul muncii în Doisprezece Paşi, în care aproape toţi dintre noi suntem angajaţi activ. Fiecare sponsor este un lider. Mizele sunt atât de mari pe cât pot să fie. O viaţă umană şi de obicei fericirea unei întregi famlii atârnă în balanţă. Ceea ce face şi spune sponsorul, cât de bine estimează reacţiile învăţăceilor săi, cât de bine îşi temporizează şi face prezentările, cât de bine manipulează critica, şi cât de bine îşi conduce învăţăceii prin exemplu personal – aceste calităţi ale conducerii pot să fie decisive, adesea decizând între viaţă şi moarte.

            Îi mulţumim lui Dumnezeu că Alcoolicii Anonimi sunt binecuvântaţi cu atât de multă conducere în toate chestiunile sale.

Administratorii din Prezidiul Serviciilor Generale acţionează în două direcţii primordiale: (a) Cu privire la chestiunile largi de politică globală şi finanţe, ei sunt planificatorii şi administratorii principali. Ei şi comitetele lor conduc direct aceste afaceri. (b) Dar cu privire la serviciile noastre încorporate separat şi mereu active, relaţia Administratorilor este în principal aceea de proprietari deplini şi de supraveghere custodială pe care şi-o exercită prin abilitatea lor de a alege toţi directorii acestor entităţi.

            De când Administratorii noştri poartă responsabilitatea pentru buna conducere a tuturor afacerilor noastre de servicii mondiale, discuţia revine asupra conceptelor elementare şi metodelor prin care îşi pot îndeplini cel mai bine obligaţiile lor grele. O lungă experienţă a dovedit acum că Prezidiul ca întreg trebuie să se dedice aproape exclusiv problemelor largi şi mai serioase de politică, finanţe, relaţii de grup, relaţii publice şi conducere, cu care se confruntă mereu. În aceste chestiuni mai critice, Prezidiul trebuie să funcţioneze desigur cu cea mai multă grijă şi deliberare. Aici, se aşteaptă de la Prezidiu să planifice, conducă şi execute cu competenţă.

            Ca urmare, atenţia sporită a Prezidiului asupra unor asemenea probleme largi nu trebuie să fie subiectul unor distrageri sau interferenţe continue. Administratorii noştri, ca şi corp, nu pto fi încărcaţi cu o serie de chestiuni mai minore; nu trebuie să se preocupe ei înşişi cu problemele şi dificultăţile fără sfârşit care apar zilnic, săptămânal şi lunar în rutina conducerii Biroului de Servicii Mondiale şi întreprinderilor noastre de publicaţii. În aceste domenii Prezidiul nu are posibilitatea de a organiza şi a conduce la detaliu; trebuie să-şi delege funcţia executivă.

            Aici, atitudinea Prezidiului trebuie să fie aceea de supraveghere globală; nu poate fi executivul. De aceea Administratorii sunt giranţii unei bune conduceri a AA World Services Inc. şi AA Grapevine Inc. Ei îşi îndeplinesc obligaţia de custode prin alegerea directorilor acestor servicii, din care o parte trebuie să fie întotdeauna Administratori. Aceasta înseamnă că direcţia executivă a acestor funcţii este asigurată de însăşi corporaţiile de servicii active mai degrabă decât de Prezidiul Serviciilor Generale. Fiecare entitate corporatistă de servicii trebuie să aibă propria cartă, propriul capital de lucru, propriul executiv, propriii angajaţi, propriile birouri şi echipamente. Exceptând medierea situaţiilor dificile şi de a vedea că corporaţiile de servicii operează în cadrul bugetelor şi în cadrul general al politicii AA şi Cartierului General, este rareori nevoie ca Prezidiul să facă mai mult, atâta timp cât operaţiile de rutină ale serviciilor sunt încredinţate.

            Acest aranjament este în concordanţă cu practica corporaţiilor moderne de afaceri. Prezidiul Serviciilor Generale este de fapt o companie holding (deţinătoare), însărcinată cu supravegherea subsidiarelor deţinute complet şi încorporate separat, din care fiecare are, în scopuri de operare, o conducere separată. Am demonstrat spre satisfacţia noastră că această bază corporatistă de operare este superioară oricărei alteia.

            Această lecţie, aşa cum am observat înainte, a fost învăţată prin metoda grea. Când discutăm „Participarea” în Conceptul IV, vedem că încercările de a conduce AA General Service Office şi AA Publishing Company printr-o multitudine de comitete de Administratori nu au funcţionat bine. Acestea au fost cu adevărat eforturi de a transforma serviciile noastre în departamente ale Fundaţiei Alcoolicilor (acum Prezidiul Serviciilor Generale). A fost considerat dificil să se definească puterile acestor câteva comitete de Administratori de servicii reciproc şi cu privire la munca manuală. Responsabilitatea şi autoritatea rareori puteau fi ţinute în echilibru. Regula erau directivele categorice, mai degrabă decât deciziile prin participare. În aceste comitete nimeni nu deţinea titluri care să denote complet care erau realmente responsabilităţile individuale; şi, în mod natural, cei care manipulau bani şi semnau cecuri îşi asumau cea mai mare autoritate. De aceea, controlul banilor a determinat prea des politica AA, fără a ţine seama de opiniile lucrătorilor şi voluntarilor de la birou care câteodată înţelegeau mai bine aceste chestiuni.

            Dar din momentul în care am consolidat funcţia biroului nostru de servicii într-o singură şi permanentă structură corporatistă în care ofiţerii şi directorii aveau titluri definite legal şi îndatoriri şi responsabilităţi – din momentul în care o corporaţie a fost dotată cu propriul capital de lucru, angajaţi şi amenajări – din momentul în care directorii săi au putut vota proporţinal cu responsabilităţile lor legale – din momentul în care am fost capabili să definim clar autoritatea executivă în acest mod – din acel moment am început să vedem mari îmbunătăţiri. Chiar de atunci, rezultatul a fost o conducere mai armonioasă şi eficientă a afacerilor noastre.

            Am învăţat în sfârşit ceea ce lumea afacerilor ştie foarte bine: că nu putem, la nivel de management de vârf, să conducem o entitate de afaceri mare, activă şi complet echipată, cu comitete şi departamente fără legătură între ele. De exemplu, cum ar fi putut să funcţioneze Administratorii noştri astăzi dacă ar fi devenit un simplu „comitet” sau „departament” al Conferinţei Generale în locul corpului organizat legal şi clar definit care sunt în mod necesar ?

            Nici Prezidiul Serviciilor Generale nu poate fi constituit ca o corporaţie operativă. Orice conducere corporatistă a unei afaceri mari şi active trebuie să aibă întotdeauna un singur cap executiv care este familiar cu toate departamentele, care este la datorie în majoritatea timpului şi prin aceasta să poată coordona direct multiplele departamente şi să medieze divergenţele acestora. Aceasta ar fi însemnat (dacă am fi încercat-o) că „diviziile” Prezidiului Seviciilor Generale ar fi trebuit să raporteze Şefului Prezidiului, ca şef executiv al lor. Dar cum ar fi putut să facă acest lucru când acesta nu era un executiv în fapt, şi nu era mereu disponibil pentru ei ? Prin natura particulară a organizării noastre, Şeful Prezidiului nu poate fi niciodată un asemenea executiv. De obicei el este un nonalcoolic şi nu are timpul necesar. Nici ca Administrator nu i s-ar putea plăti salariul pentru munca ce ar fi cerută de vârful executivului tuturor serviciilor noastre.

            Să presupunem, oricum, că Administratorii ar angaja un manager cu normă întreagă care ar conduce activ toate trei întreprinderile noastre de servicii ca departamente ale Prezidiului. O dificultate imediată ar fi că o asemenea persoană nu ar putea fi niciodată Administrator şi ca urmare nu ar putea acţiona ca Şef al Prezidiului Serviciilor Generale. De aceea nu ar avea un statut real. Ar deveni un om bun la toate sub dirijarea absentă a Şefului Prezidiului. Să considerăm, de asemenea, că jumătate din Prezidiul Administratorilor, normal nu locuieşte în oraş¹ şi faptul următor, că nu putem să le cerem Administratorilor noştri nonalcoolici să supravegheze îndeaproape şi continuu serviciile active. Toate acestea sunt motive grele pentru care nu ar trebui niciodată să ne transformăm Prezidiul Serviciilor Generale într-o corporaţie operaţională.

            Nu ar fi fost mult mai bine nici dacă am fi format o corporaţie de servicii mare, subsidiară, total deţinută de Prezidiul Serviciilor Generale şi proiectată să adune sub o singură conducere de vârf toate serviciile noastre active, inclusiv AA Grapevine. Acest plan ar fi creat de asemenea dificultăţi pentru că ar fi supraconcentrat autoritatea executivă, şi, în final, un executiv individual având atâtea talente diverse cerute ar fi fost greu de găsit şi greu de înlocuit.

            O altă consideraţie este că noi am evitat întotdeauna cu rigurozitate orice concentrare a banilor sau puterii executive prin plasarea fondurilor noastre de rezervă cu Administratorii şi prin împărţirea întregului capital de lucru între AA World Services Inc. şi AA Grapevine Inc., fiecare entitate având conducerea sa separată. Există întotdeauna o conexiune puternică între bani şi autoritate. Oricând concentrăm banii, vom crea inevitabil tentaţia pentru exercitarea a prea multă autoritate executivă, o condiţie nedorită pentru noi. De aceea ar trebui să perseverăm în evitarea amplasării a prea mulţi bani sau prea multă autoritate în oricare din entităţile noastre de servicii. Acestea sunt motive potenţiale de a menţine corporaţii separate pentru fiecare din serviciile noastre active.

            Oricum, experienţe datând din primele zile ale noastre sugerează puternic că viitorii Administratori şi lucrători în servicii, în presupusul interes de simplificare a contabilităţii, economii de taxe şi speranţa eficienţei, vor fi tentaţi periodic să meargă pe concentrări şi consolidări de un fel sau altul. Dacă va fi să se încerce din nou aceasta, ştim că riscul de a măcelări administrativ operarea globală ar fi într-adevăr mare.

            Aceste observaţii nu sunt făcute cu intenţia de a stopa orice schimbare viitoare dacă e necesară. Se urmăreşte doar evitarea repetărilor inutile ale acelor experienţe dureroase şi greşeli ale trecutului care uneori au rezultat din pra multă concentrare a banilor şi autorităţii. Trebuie consemnat doar că încă nu vedem nici o cale fezabilă de a transforma Prezidiul Administratorilor într-o corporaţie de servicii activă, „cu scop multiplu”.

Conferinţa recunoaşte că Carta şi Hotărârile Prezidiului Serviciilor Generale sunt instrumente legale; că Administratorii sunt prin aceasta complet împuterniciţi să organizeze şi să conducă toate afacerile serviciilor mondiale ale Alcoolicilor Anonimi. Mai departe, este înţeles că Carta Conferinţei însăşi nu este un document legal, că pentru eficienţa sa finală ea se bazează pe forţa tradiţiei şi pe puterea pungii AA.

            Conceptul poate părea contradictoriu; poate arăta ca o coliziune a unei forţe irezistibile cu un obiect de nemişcat. Pe de o parte vedem un Prezidiu al Administratorilor care este investit cu putere legală completă asupra fondurilor şi serviciilor AA, în timp ce pe cealaltă parte descoperim că Conferinţa Serviciilor Generale AA este dotată cu o influenţă tradiţională şi putere financiară atât de mare că, dacă este necesar, poate surmonta drepturile legale ale Prezidiului Administratorilor. Practic vorbind, ea poate trasa Administratorilor directive, în acord sigur cu aceştia.

            Aceasta înseamnă că puterea practică a Conferinţei va fi aproape întotdeauna superioară puterii legale a Administratorilor. Această putere superioară a Conferinţei decurge din influenţa tradiţională puternică a Cartei însăşi. Derivă din majoritatea mare a Delegaţilor aleşi de grupuri din Conferinţă. Şi în final, la extrem, se va baza pe capacitatea de netăgăduit a Delegaţilor de a respinge fondurile de operare – respectiv contribuţiile voluntare a grupurilor AA însăşi. Teoretic, Conferinţa este doar un corp consultativ dar, practic vorbind, ea are toate drepturile şi puterile ultimative de care ar avea vreodată nevoie.

            Când ne gândim că Administratorii noştri nu au interese de ordin salarial în posturile lor, putem fi absolut siguri că un asemenea Prezidiu nu se gândeşte niciodată să conteste legal voinţa clară şi susţinută a Delegaţilor Conferinţei şi a zonelor AA pe care aceştia le reprezintă. Dacă într-o bună zi s-ar pune problema, şansele de reuşită ar fi mici. Conferinţa s-ar descoperi pe ea însăşi la controlul situaţiei. Ca şi conştiinţă a grupului AA, Delegaţii s-ar descoperi pe ei înşişi în autoritate ultimativă asupra Prezidiului nostru de Servicii Generale şi de asemenea asupra braţelor sale corporatiste ale serviciilor mondiale active.

            Istoria acestei dezvoltări este interesantă şi importantă. Când în 1950 a fost desenată Carta Conferinţei, această problemă de unde trebuie să se afle autoritatea finală a fost o chestiune foarte controversată. Ultimul cuvânt îl va avea Conferinţa sau Administratorii ? Pe atunci ştiam sigur că autoritatea completă şi finală asupra fondurilor şi serviciilor noastre nu trebuie să continue să rezide într-un Prezidiu de Administratori care are un drept necalificat de a-şi numi propriii moştenitori. Aceasta ar fi însemnat să lăsăm serviciile mondiale AA în mâinile unui grup paternal, ceva total contradictoriu cu conceptul de „conştiinţă de grup” al Tradiţiei Doi. Dacă era ca Administratorii să fie administratorii permanenţi ai serviciilor noastre şi păzitorii celor Douăsprezece Tradiţii AA, era evident că aceştia trebuiau cumva puşi într-o poziţie în care să trebuiască să se conformeze Tradiţiilor noastre şi dorinţelor Comunităţii noastre.

            Pentru a atinge acest obiectiv, am luat în calcul tot felul de instrumente. Ne-am gândit să încorporăm Conferinţa însăşi, prin aceasta punând-o în autoritate legală directă asupra Prezidiului. Aceasta ar fi însemnat că toţi membrii Conferinţei ar fi trebuit să aibă un statut legal. Ar fi fost mult prea împovărător un aranjament care implica realmente încorporarea întregii Comunităţi, o idee pe care Conferinţa însăşi a repudiat-o mai târziu.

            Am luat de asemenea în calcul ideea de alegeri la nivel naţional a tuturor Administratorilor. Dar această procedură ar fi produs mai degrabă o măcelărie politică decât talentul managerial de top pe care trebuia să-l aibă Prezidiul. Aşa că noţiunea a fost abandonată.

            Apoi ne-am întrebat dacă Conferinţa însăşi nu ar putea deopotrivă să nominalizeze şi să aleagă direct Administratorii. Dar cum ar putea zecile de Delegaţi să facă aceasta ? Ei ar fi venit de peste tot din ţară. Nu ar fi fost foarte bine obişnuiţi unii cu alţii. Termenele lor ar fi fost scurte şi mitingurile sumare. Cum, atunci, ar putea un asemenea corp să nominalizeze şi să aleagă Administratorii alcoolici şi nonalcoolici de calibru managerial de vârf ? În mod cert nu putea exista o metodă rezonabilă de a face aceasta. Fără tragere de inimă, a trebuit să abandonăm ideea.

            A devenit deci evident că propunerile de noi Administratori – subiect de supus aprobării în Conferinţă – trebuie încă să fie lăsate în seama Administratorilor înşişi. Numai ei vor fi capabili să înţeleagă care sunt nevoile Prezidiului. Cu excepţia din timpul unei reorganizări, această metodă de selecţie trebuie să continue – desigur ca şi în cazul celei mai mari părţi a membrilor Prezidiului. Pe de altă parte, Prezidiul nu putea fi făcut răspunzător de rezultatele managementului. Am putea să ne dizolvăm în lipsa completă a unui management eficient. Din aceste motive, Conferinţei i-a fost dat dreptul de a respinge, dar nu de a alege, noii candidaţi pentru Administratori ¹.

            Carta Conferinţei noastre a fost dezvoltată în afara acestor consideraţii, o structură care acordă clar Conferinţei o autoritate finală şi ultimativă dar care totuşi conservă dreptul Administratorilor de a funcţiona liber şi adecvat, exact aşa cum trebuie să fie orice prezidiu directorial de afaceri. Acest aranjament este în strictă conformitate cu „servitorul de încredere” prevăzut de Tradiţia Doi, care stipulează că trebuie să avem încredere că servitorii noştri, în cadrul datoriei lor, îşi vor utiliza experienţa şi judecata proprie. De la servitorii de încredere, la toate nivelurile AA se aşteaptă să exercite conducere, iar conducerea nu este o simplă chestiune de întreţinere curentă a casei. Sigur că conducerea nu poate funcţiona dacă este supusă mereu unui baraj de directive îngrăditoare.

            Până în acest moment experienţa noastră arată că acest echilibru de putere între Administratori şi Conferinţă este perfect funcţional. Ne-am dat toată osteneala să rezervăm autoritatea finală pentru Conferinţă sub aspect practic şi tradiţional. Sub aspect legal am delegat autoritatea funcţională şi discreţionară amplă Administratorilor. Credem că acest echilibru poate fi menţinut la nesfârşit, pentru că o parte este protejată de tradiţie şi cealaltă de lege.

            Acum ajungem la o altă problemă interesantă, ridicată adesea de noii Administratori din Prezidiul Serviciilor Generale. Ei spun, „Noi Administratorii avem anumite drepturi şi îndatoriri care sunt stabilite legal prin Carta noastră. Nu cumva violăm această Cartă atunci când acceptăm o opinie sau directivă din partea Conferinţei ? Ar trebui să avem dreptul perfect legal de a spune „nu” la orice şi la tot ce vrea Conferinţa”.

            Administratorii noştri au cu siguranţă această autoritate absolut legală, dar nu există nimic în Carta lor care să-i oblige să-şi folosească toată autoritatea deodată. Ei au perfectă libertate de a accepta sfaturi sau chiar directive de la absolut toată lumea. Trebuie pur şi simplu să se comute de la folosirea dreptului lor absolut legal de a spune „nu” când ar fi mult mai înţelept, şi toate lucrurile luate în considerare, la a spune „da”. Exact aşa cum Conferinţa trebuie să evite abuzul în autoritatea sa tradiţională, aşa trebuie să evite Administratorii abuzul în drepturile lor legale. Preşedintele Statelor Unite, de exemplu, are dreptul absolut legal de a se opune legislaţiei Congresului. Încă, în nouăzeci şi nouă la sută din cazuri el nu face aceasta, pentru că (a) agrează o piesă legislativă sau (b) nu agrează legislaţia dar crede că opoziţia ar fi totuşi neînţeleaptă sau imposibil de urmat. Dacă îşi exercită sau nu dreptul de veto este determinat de circumstanţe. Este exact ca şi cu Prezidiul Administratorilor AA.

            În mod clar atunci, Prezidiul Administratorilor îşi rezervă o putere de a se opune oricărei acţiuni a Conferinţei; acesta este legal necesar şi în principiu corect, chiar dacă dreptul de opoziţie va fi rareori utilizat. În anumite momente, oricum, dreptul de veto al Administratorilor ar putea avea o utilizare importantă şi constructivă.

            Aici, în speţă, sunt trei exemple tipice în care ar fi de datoria Administratorilor să se opună acţiunii Conferinţei:

1. Dacă, într-un moment de grabă sau stres puternic, Conferinţa ar adopta o acţiune sau ar emite o directivă către Administatori în contradicţie clară cu propria Cartă sau cu cea a Prezidiului Serviciilor Generale; sau dacă Conferinţa este pe cale să ia orice măsură considerată atât de nepotrivită sau nechibzuită încât să provoace daune serioase, în judecata Administratorilor, relaţiile publice AA sau AA-ului în ansamblu, atunci ar fi de datoria Administratorilor să ceară o reconsiderare a Conferinţei. În eventualitatea unui refuz de reconsiderare a Conferinţei, Administratorii ar putea uza de dreptul lor legal de veto. Şi, dacă e de dorit, ei ar putea prezenta problema direct grupurilor însăşi.
2. În timp ce Administratorii nu trebuie niciodată să depăşească semnificativ un buget aprobat de Conferinţă fără consultarea Conferinţei, ei trebuie să se simtă absolut liberi să reducă bugetul Conferinţei pe parcursul oricărui an fiscal, chiar dacă o asemenea acţiune ar putea restrânge sau anula planuri speciale sau proiecte iniţiate şi conduse de către Conferinţa însăşi.
3. Dacă, din motivul unor condiţii neprevăzute, orice plan particular, proiect sau directivă a Conferinţei ar deveni nepractică sau de neaplicat pe parcursul unui an fiscal, Administratorii trebuie, fără prejudecăţi, să fie capabili să uzeze de dreptul lor de veto şi anulare.

De aceea, dacă în anii următori, Conferinţa va avea mereu în vedere drepturile, îndatoririle, responsabilităţile reale şi statutul legal real al Prezidiului Serviciilor Generale, şi dacă Administratorii, în deliberările lor, vor realiza mereu că Conferinţa este locul real al autorităţii ultimative în servicii, putem fi siguri că niciodată nu vor încerca să facă una din cealaltă o „marionetă”. Ne putem aştepta că în acest mod problemele grave vor fi întotdeauna rezolvate şi regula generală va fi o cooperare armonioasă.

¹ Alegerile Administratorilor se ţin acum pe parcursul săptămânii Conferinţei pentru administratorii regionali şi de nivel larg; în acea măsură, Conferinţa alege acum Administratorii în concordanţă cu procedurile descrise în „Manualul de Servicii”.

În numele AA-ului ca întreg, Conferinţa Serviciilor Generale are principala responsabilitate pentru întreţinerea serviciilor noastre mondiale, şi are în mod tradiţional decizia finală privitor la chestiunile mari de politică generală şi finanţe. Dar Conferinţa recunoaşte că iniţiativa majoră şi responsabilitatea activă în majoritatea acestor chestiuni trebuie să fie exercitată în primul rând de membrii Administratori ai Conferinţei când aceştia acţionează ei înşişi ca Prezidiul Serviciilor Generale al Alcoolicilor Anonimi.

            Aşa cum grupurile AA se simt incapabile să acţioneze decisiv cu privire la afacerile serviciilor mondiale decât atunci când deleagă o mare parte din autoritatea şi responsabilitatea activă Conferinţei lor, tot aşa şi Conferinţa trebuie să delege o autoritate administrativă liberală Prezidiului Serviciilor Generale, pentru ca Administratorii săi să poată acţiona liber şi eficient în absenţa Conferinţei însăşi.

            Această nevoie critică de libertate de acţiune pentru Administratori ridică mai multe probleme importante ^*. Alături de Conferinţă, Prezidiul Administratorilor AA trebuie să fie cel mai influent grup de servitori mondiali pe care îl avem, şi de aceea trebuie să analizăm cu grijă genul şi gradul de autoritate, responsabilitate, conducere şi poziţie legală pe care trebuie să le posede Administratorii pentru a funcţiona la vârful eficienţei de-a lungul anilor ce vor urma. Va trebui să revizuim şi poate să corectăm câte ceva la metodele noastre actuale de alegere a Administratorilor. Va fi nevoie să definim clar acele câteva genuri de aptitudini care vor fi întotdeauna cerute pentru o administraţie echilibrată. Numai făcând aşa vom putea asigura în permanenţă capacitatea viitoare de conducere a Prezidiului.

            Pentru a evita confuzia continuă, va fi de asemenea necesar să arătăm precis care trebuie să fie relaţia Administratorilor cu Conferinţa şi cum anume să se raporteze ei înşişi la corporaţiile active de servicii, AA World Services Inc. (inclusiv divizia sa AA Publishing) şi AA Grapevine Inc., revista noastră lunară. Într-un mod general, aceste relaţii sunt deja indicate în Carta Conferinţei şi într-o oarecare măsură au fost discutate în paginile precedente. Totuşi rămâne nevoia de a le interpreta şi a le analiza în detaliu. Desigur că nu există dorinţa de a îngheţa aceste relaţii într-un tipar rigid. Oricât de satisfăcătoare şi corecte ar arăta aranjamentele noastre în prezent, viitorul poate scoate la iveală scăpări pe care încă nu le-am prevăzut. Condiţiile noi pot să ceară ajustări sau chiar modificări considerabile. Din acest motiv, Carta noastră de servicii este sub cele mai multe aspecte disponibilă la rectificări de către Conferinţa însăşi.

            Ar trebui reamintit, oricum, că toate aranjamentele noastre prezente, inclusiv statutul Administratorilor AA, sunt bazate pe o mare acumulare de experienţă, a cărei descriere şi clarificare este scopul acestor scrieri. Odată aceasta făcută, nu va trebui să ne mai împiedicăm mai târziu de o asemenea lipă de înţelegere încât să fi tentaţi la grabă sau rectificări neînţelepte. Chiar dacă într-o zi vom face schimbări care s-ar întâmpla să nu funcţioneze bine, experienţa trecutului nu va fi pierdută. În aceste articole se poate avea încredere ca într-un punct de întoarcere sigur.

^* Vezi Conceptul VIII pentru o definiţie a puterilor şi activităţilor Administratorilor

Să facem de aceea o examinare mai detaliată a nevoii de largă interpretare a libertăţii administrative pentru Administratorii din Prezidiul Serviciilor Generale.

            Aşa cum am văzut, Carta Conferinţei (şi de asemenea Carta Prezidiului Serviciilor Generale şi hotărârile aferente) a jalonat deja o mare arie de libertăţi de acţiune pentru Administratorii noştri. Şi am întărit prevederile acestei Carte prin acordarea tuturor corpurilor de servicii mondiale, inclusiv Administratorilor, Drepturile Tradiţionale de „Decizie”, „Participare” şi „Apel”. O revedere grijulie a acestor drepturi tradiţionale şi legale poate lăsa puţine dubii despre care sunt responsabilităţile administrative reale ale Administratorilor; nici nu se pune problema că autoritatea lor în acest domeniu nu este într-adevăr mare.

            De ce trebuie să li se dea Administratorilor această libertate largă de judecată şi acţiune? Răspunsul este că noi, AA, îi ţinem principalii răspunzători pentru toate activităţile din servicii: AA World Services Inc. (inclusiv AA Publishing) şi AA Grapevine Inc. Aceste entităţi (ca şi în 1960) au înregistrat laolaltă încasări brute de aproape jumătate de milion de dolari anual ¹. Administratorii noştri sunt de asemenea responsabili pentru relaţiile publice AA la nivel mondial. Se aşteaptă ca ei să conducă formularea politicii AA şi execuţia ei corespunzătoare. Ei sunt păzitorii activi ai celor Douăsprezece Tradiţii. Administratorii sunt bancherii AA. Sunt pe de-a-ntregul responsabili de investirea şi utilizarea substanţialelor noastre fonduri de rezervă. Domeniul larg al activităţilor lor se poate vedea mai departe în „Conceptul XI” unde este descrisă munca celor cinci ² comitete în funcţiune ale lor.

            Dacă Administratorii trebuie întotdeauna să opereze sub atenta observare, îndumare şi câteodată conducere a Conferinţei, este totuşi adevărat că nimeni în afară de ei şi de corporaţiile de servicii complet deţinute de ei nu ar putea să judece şi să manevreze numărul mare de tranzacţii implicate acum în operaţiunile globale ale serviciilor mondiale. În vederea acestei foarte mari responsabilităţi, trebuie să li se dea şi autoritate corespunzător de mare şi putere de conducere pentru a o putea duce la îndeplinire. Trebuie să înţelegem de asemenea că conducerea serviciilor noastre mondiale este o chestiune în primul rând de politică şi afaceri. Desigur că obiectivul nostru este întotdeauna unul spiritual, dar acest scop al serviciilor poate fi atins doar prin intermediul unor operaţiuni de afaceri eficiente. Administratorii noştri trebuie să funcţioneze exact ca şi directorii oricărei mari corporaţii de afaceri. Trebuie să aibă autoritate amplă pentru a organiza şi a conduce într-adevăr afacerile AA.

            Acesta este conceptl elementar al corporaţiilor pe care se sprijină structura serviciilor noastre mondiale. În mod deliberat am ales modelul corporatist în locul celui instituţional sau guvernamental, pentru că este bine cunoscut că corporaţia este un vehicul net superior dacă este vorba de administrarea politicii şi afacerilor.

            De sus până jos, structura globală a serviciilor noastre o reproduce pe cea a unei mari corporaţii. Grupurile AA sunt acţionarii, Delegaţii sunt reprezentanţii acestora la „mitingul anual”; Administratorii Prezidiului Serviciilor Generale sunt de fapt directorii unei „companii de holding”. Şi această companie de holding, Prezidiul Serviciilor Generale, deţine şi controlează realmente „subsidiarele” care se îngrijesc de serviciile noastre mondiale active.

            Această analogie foarte realistă clarifică şi mai mult aceea că, absolut la fel ca orice consiliu director, Administratorilor noştri trebuie să li se acorde puteri mari dacă este să conducă eficient principalele afaceri mondiale ale Alcoolicilor Anonimi.

¹ Veniturile anuale ale AA World Services şi Grapevine în 1997 au fost de peste unsprezece milioane de dolari.

² Acum există unsprezece comitete în funcţiune.

În toată structura noastră de servicii mondiale ar trebui să predomine un „Drept de Apel” tradiţional, prin aceasta asigurându-ne că opinia minorităţii va fi auzită şi că plângerile pentru redresarea greutăţilor personale va fi luată în considerare cu grijă.

            În lumina principiului „Dreptului la Apel”, toate minorităţile – deopotrivă din comisii, comitete, prezidii corporatiste sau printre Administratori – ar trebui să fie încurajate să îndosarieze rapoartele minorităţii oridecâteori simt că o majoritate este în eroare. Şi când o minoritate consideră o chestiune ca fiind atât de gravă încât o decizie greşită poate afecta serios AA-ul ca întreg, ar trebui să se autoînsărcineze cu datoria reală de a prezenta un raport al minorităţii în Conferinţă.

            Prin acordarea acestui „Drept la Apel” tradiţional recunoaştem că minoritatea poate adesea să aibă dreptate; că chiar dacă greşeşte parţial sau total, totuşi furnizează un serviciu de valoare când, prin prevalarea de „Dreptul la Apel” provoacă o dezbatere fără compromisuri asupra chestiunilor importante. Minoritatea bine auzită este, prin urmare, protecţia noastră principală împotriva unei majorităţi neinformate, greşit informate, grăbită sau furioasă.

            Tradiţionalul „Drept la Apel” trebuie să permită de asemenea oricărei persoane din structura de servicii, plătită sau neplătită, să reclame pentru redresarea unei nemulţumiri personale, adresându-şi plângerea, dacă doreşte, direct Prezidiului Serviciilor Generale. El sau ea trebuie să fie capabil să facă aceasta fără prejudecăţi sau teamă de repercursiuni. Dacă în practică, acesta va fi un drept rar exercitat, existenţa sa va tinde întotdeauna să-i constrângă pe cei în autoritate de la utilizarea injustă a puterii lor. Desigur că lucrătorii noştri trebuie să accepte cu plăcere directivele necesare şi disciplina reclamată de slujbele lor, dar nu trebuie sub nici o formă să simtă că trebuie să îndure în tăcere dominaţia personală inutilă şi nedreaptă.

            Referitor atât la „Apel” cât şi la „Reclamaţie”, sunt bucuros să spun că în serviciile mondiale AA aceste practici şi drepturi au fost întotdeauna puse la dispoziţie. De aceea, le-am pus pe hârtie numai pentru a ajuta la confirmarea şi lărgirea aplicaţiilor lor viitoare.

            Drepturile de „Apel” şi „Reclamaţie” urmăresc problema globală de a proteja şi a utiliza în cel mai bun mod posibil simţurile şi opinia minorităţii. Aceasta a fost întotdeauna, şi încă mai este, o problemă centrală a tuturor guvernărilor libere şi societăţilor democratice. În Alcoolicii Anonimi, libertatea individuală este de o importanţă enormă. De exemplu, orice alcoolic este membru al AA din momentul în care el declară aceasta; nu putem să-l privăm de dreptul de a aparţine. Nici nu putem să ne forţăm membrii să creadă ceva sau să plătească ceva. Carta noastră este în definitiv una a privilegiilor şi libertăţilor minorităţilor.

            Când privim la serviciile noastre mondiale, descoperim că şi aici s-a ajuns departe cu încrederea în grupurile noastre minoritare. Conform Tradiţiei Doi, conştiinţa grupului este autoritatea finală pentru serviciile mondiale AA, şi va rămâne întotdeauna aşa privitor la toate problemele mari cu care ne confruntăm. Totuşi, grupurile AA au recunoscut că pentru scopurile serviciilor mondiale „conştiinţa de grup a AA” ca şi totalitate are anumite limitări. Nu poate acţiona direct în multe chestiuni de servicii, pentru că nu poate fi suficient informată despre problemele în cauză. Este de asemenea adevărat că pe perioade de mari tulburări conştiinţa de grup nu este întotdeauna cel mai bun ghid posibil, deoarece, temporar, o asemenea supărare o privează de funcţionarea eficientă sau înţeleaptă. Când conştiinţa de grup nu poate sau nu trebuie să acţioneze direct, cine acţionează pentru ea ?

            Partea a doua a Tradiţiei Doi ne furnizează răspunsul când descrie liderii AA ca „servitori de încredere”. Aceşti servitori trebuie să fie întotdeauna gata să facă pentru grupuri ceea ce grupurile, evident, nu pot sau nu trebuie să facă pentru ele însele. În consecinţă, servitorii sunt obligaţi să se folosească de propria informare şi judecată, câteodată până la punctul de contradicţie cu opinia neinformată sau confuză a grupului.

            De aceea se va vedea că în operaţiunile serviciilor mondiale AA se încrede adesea într-o minoritate mică dar cu adevărat calificată – sutele de membri răzleţi din Conferinţa Serviciilor Generale – că va acţiona ca şi conştiinţa grupului în cele mai multe din problemele serviciilor noastre. Ca şi alte societăţi libere, trebuie să avem încredere în servitorii noştri, cunoscând că chiar în cazul neobişnuit când nu şi-ar îndeplini responsabilităţile, avem încă oportunitatea amplă de a-i rechema şi a-i înlocui.

            Observaţiile anterioare arată, într-un mod general, preocuparea AA pentru libertatea şi protecţia membrilor săi individuali şi bunăvoinţa întregii comunităţi de a avea încredere în servitorii capabili şi conştiincioşi că vor funcţiona după capacităţile lor, pentru noi toţi. Ca şi receptori pe termen lung a acestui tip de încredere, sunt sigur că multora din bătrânii AA-ului le va plăcea să le înregistrez recunoştinţa în paralel cu a mea proprie.

            În 1951, când Conferinţa Serviciilor Generale a fost pusă în funcţiune experimental, aceste atitudini de încredere erau deja o parte esenţială a vieţii AA. De aceea, în ciornele pentru Carta Conferinţei noastre, am inclus natural acel document cu prevederi care vor asigura protecţie şi respect pentru minorităţi. Acesta este exemplificat, în instanţă, în metoda de selectare a Delegaţilor din cea de-a „Treia Moştenire” a noastră. În afară de cazul când candidatul majoritar obţine două treimi din voturi din ansamblul său statal sau provincial, el trebuie să-şi pună numele într-o urnă cu una sau mai multe opţiuni ale minorităţii ansamblului respectiv. Prin acest gen de tragere, candidaţii minorităţii au şanse egale cu opţiunea majorităţii.

            Vorbind la modul strict, asupra voinţei majorităţii operează o democraţie, indiferent cât de subţire este acea majoritate. Deci, când facem concesii speciale la sentimentele şi des demonstrata înţelepciune a minorităţii, putem respinge câteodată principiul de preţ al democraţiei de decizie finală printr-o majoritate simplă la vot. Totuşi am descoperit realmente că metoda celei de-a Treia Moşteniri de alegere a Delegaţilor a întărit mult spiritul democraţiei în rândurile noastre. Unitatea s-a cimentat, cooperarea a crescut şi când, în final, Delegatul este ales, nu-l va urma nicio minoritate nemulţumită. Să creştem actualul spirit al democraţiei este, credem noi, mai bine decât să urmăm orbeşte regula care insistă asupra unei dominanţe necalificate printr-un vot simplu majoritar.

            Să luăm un alte exemplu: respectul nostru pentru poziţia minorităţii, plus o dorinţă pentru unitate şi certitudine, provoacă adesea dezbateri lungi ale Conferinţei Serviciilor Generale AA asupra problemelor importante de politică, cu condiţia că nu există nevoia unei decizii imediate sau urgente. Cu multe ocazii, Conferinţa a insistat pe continuarea discuţiei chiar şi în cazuri certe, când o majoritate de două treimi ar fi putut fi uşor obţinută. O asemenea practică voluntară tradiţională este dovada unei prudenţe reale şi a respectului generos pentru viziunile minorităţii. În afară de cazul că a fost absolut inevitabil, Conferinţa a refuzat de obicei să ia decizii importante asupra a orice, fără cu mai puţin de două treimi din voturi.

            Acelaşi tip de considerare a poziţiei minorităţii poate fi găsit în prevederea Cartei că nici un vot al Conferinţei nu poate fi considerat ca angajant pentru Administratorii Prezidiului Serviciilor Generale decât dacă întruneşte un cvorum de două treimi din Conferinţă. Aceasta dă Administratorilor un drept de veto în cazul în care majoritatea nu este mare. Pe baza acestei prevederi Administratorii, dacă doresc, pot insista asupra continuării dezbaterilor şi astfel să elimine orice tendinţă de grabă sau emoţionalism. În practică, Administratorii apelează rar la această opţiune. Mai adesea sunt de acord cu o majoritate simplă a Delegaţilor, în special când este clar necesară o acţiune promptă în chestiuni mai puţin critice. Dar au întotdeauna opţiunea de a fi de acord cu majoritatea simplă sau de a se opune acesteia. Aceasta este din nou o recunoaştere a valorii constructive a unei minorităţi de încredere.

            Dacă la această recunoaştere a privilegiilor minorităţii adăugăm acum tradiţionalele Drepturi la „Apel” şi „Reclamaţie”, cred că le vom acorda tuturor minorităţilor, atât grupurilor cât şi indivizilor, mijloacele de a-şi descărca sarcinile lor în serviciile mondiale cu încredere, armonie şi bine.

            Cu mai mult de un secol în urmă, nobilul francez numit De Toqueville a venit în America pentru a vedea noua Republică. Dacă mulţi dintre prietenii săi şi-au pierdut vieţile şi averile în Revoluţia Franceză, De Toqueville era un admirator plin de veneraţie al democraţiei. Scrierile sale despre guvernarea de către popor şi pentru popor sunt clasice şi niciodată mai cu grijă studiate decât acum.

            Printre speculaţiile sale politice, De Toqueville a insistat că cel mai mare pericol pentru democraţie este „tirania” unei majorităţi apatice, carieriste, neinformate sau mânioase. Numai cetăţeni cu adevărat dedicaţi, realmente doritori să protejeze şi să conserve drepturile şi opiniile minorităţilor, ar putea, gândea el, să garanteze existenţa unei societăţi libere şi democratice. Azi, peste tot în jurul nostru, suntem martorii tiraniei majorităţii şi chiar mai rău ai tiraniei minorităţilor foarte mici investite cu putere absolută. De Toqueville nu a agreat niciuna din acestea, iar noi AA putem fi din inimă de acord cu el.

            Credem că spiritul democraţiei în Comunitatea noastră şi în structura noastră de servicii mondiale va supravieţui, în ciuda tuturor forţelor oponente se se vor abate fără dubii asupra noastră. Din fericire nu suntem obligaţi să menţinem o guvernare care impune conformarea prin pedepse aspre. Este necesar să menţinem doar o structură de servicii care să fie conformă cu Tradiţiile, care formează şi execută politicile noastre, şi aşa transmite în mod continuu mesajul nostru aceluia care suferă.

            Dacă credem că nu trebuie să ne subjugăm tiraniei, fie ea a minorităţii sau majorităţii, trebuie să definim cu grijă relaţiile dintre ele şi mai departe să păşim pe calea serviciilor mondiale în spiritul celor Doisprezece Paşi, celor Douăsprezece Tradiţii şi Cartei Conferinţei – în care cred că vom înscrie într-o zi aceste Drepturi tradiţionale la „Apel” şi „Reclamaţie”.

În tot cuprinsul structurii Conferinţei noastre, încercăm să menţinem la toate nivelurile responsabile un „Drept de Participare” tradiţional, având grijă ca fiecare clasă sau grup de servitori mondiali să-i fie permisă o reprezentare prin vot în proporţie rezonabilă faţă de responsabilitatea pe care trebuie s-o îndeplinească fiecare.

            Principiul „participării” a fost construit cu grijă în structura Conferinţei noastre. Carta Conferinţei stipulează concret că Administratorii, Directorii corporaţiilor noastre de servicii (AA World Services Inc. şi AA Grapevine Inc.) împreună cu personalul lor executiv trebuie să fie membri votanţi ai Conferinţei Serviciilor Generale însăşi.

            Exact acelaşi concept se naşte când Prezidiul Serviciilor Generale alege Directorii corporaţiilor de servicii active complet deţinute de acesta, AA World Services Inc. şi AA Grapevine Inc. Dacă doreşte, Prezidiul Serviciilor Generale poate alege în conducerea acestor corporaţii pe nimeni altul decât proprii săi Administratori. Dar o puternică tradiţie a ajuns la efectul că nimeni nu se va gândi vreodată să facă aceasta.

            De exemplu AA World Services Inc. (care include şi divizia AA Publishing) are în mod curent şapte directori din care doar doi sunt Administratori ¹. Ceilalţi cinci directori sunt trei voluntari experţi deopotrivă în management şi publicaţii şi doi directori plătiţi; managerul general şi asistentul său. Managerul general este în mod tradiţional preşedintele AA World Services Inc. iar asistentul este un vicepreşedinte. Pentru legătura de comunicare, editorul sau un  membru al personalului Grapevine sau nominalizatul său este invitat să participe la mitingurile AA World Services Inc.

            De aceea, managementul activ al AA World Services Inc. şi al diviziei sale de publicaţii este compus din Administratori a căror misiune este să vadă dacă aceste proiecte sunt conduse corespunzător; din experţi voluntari care contrbuie perin consiliere şi experienţa lor profesională; şi din doi executivi plătiţi ai biroului, care au ca sarcină realizarea celei mai mari părţi a muncii. Se va vedea că fiecare membru la fiecare nivel este un director, având ca urmare un vot legal; că fiecare ofiţer al corporaţiei deţine un titlu care, atât practic cât şi legal, denotă care este situaţia şi responsabilitatea sa.

            Acest management tipic corporaţiilor comerciale permite cu uşurinţă un grad de „participare” la vot corespunzător. Este prezent fiecare element de aptitudini pentru a îndeplini sarcina alocată. Nici o clasă nu este investită cu autoritate absolută asupra alteia. Aceasta este metoda corporatistă sau „participativă” de a face afaceri, distinctă faţă de structurile atât de obişnuite din multe agenţii instituţionale, militare, şi guvernamentale în care persoanele sau clasele de persoane de nivel înalt sunt puse adesea în autoritate absolută unele asupra altora.

            Trebuie să menţionăm că şapte ² directori de la AA grapevine sunt aleşi după acelaşi principiu ca cel de la AA World Services Inc. Aici vedem de asemenea Administratori, experţi voluntari şi personal plătit acţionând concertat ca manageri activi ai operaţiunii. Şi un nominalizat al serviciilor mondiale trebuie să fie prezent la toate mitingurile GV, atât corporatiste cât şi editoriale.

            Mai departe, Prezidiul Serviciilor Generale, se bazează riguros pe principiul „Participării”, ori de câte ori preşedintele să stabileşte întâlniri ale principalelor comitete în funcţiune ale Prezidiului. Pentru aceste posturi sunt de obicei aleşi un număr de membri non-Administratori şi personal plătit. Ca şi în cazul corporaţiilor de servicii active, aceleaşi elemente sunt aproape întotdeauna prezente în aceste comitete, respectiv reprezentanţi ai Prezidiului Serviciilor Generale, experţi non-Administratori, şi unul sau mai mulţi membri de personal care trebuie să facă munca fizică. Toţi pot vota şi ca urmare pot realmente „participa”. În caz de egalitate nu există „superiori”, „inferiori” sau „consilieri”.

            La acest principiu foarte eficient şi unificator al „participării” la toate nivelurile responsabile, există o regretabilă dar necesară excepţie. Membrii care deţin poziţii de personal plătit nu pot deveni Administratori. Acest lucru nu poate fi permis pentru că o asemenea practică s-ar contrazice cu rotaţia la patru ani a Administratorilor. Şi, dacă chiar şi Prezidiul Serviciilor Generale trebuie să fie reorganizat de către Conferinţă, Administratorii AA plătiţi urmare a intereselor ar fi mult mai dificil de eliberat din funcţii.

Oricum, Administratorii noştri de astăzi, invită în mod tradiţional executivii plătiţi, membrii de personal, contabilii şi pe alţii a căror rapoarte sau consilieri ar putea fi necesare, la fiecare miting trimestrial al Prezidiului Serviciilor Generale. Prins aceasta, Administratorii sunt puşi în comunicare directă cu aceşti lucrători, care la rândul lor sunt făcuţi să se simtă doriţi şi necesari. Chiar dacă nu votează, aceşti lucrători pot partiipa liberi la dezbateri.

            Conservarea principiului „Participării” în structura noastră de servicii este, pentru aceia dintre noi care înţeleg deja aplicarea şi beneficiile sale, o chestiune de maximă importanţă pentru viitorul nostru. Experienţa sugerează că, oricum, câţiva din fiecare nouă generaţie de Delegaţi şi Administratori vor încerca inevitabil să slăbească, să modifice sau să elimine principiul „participării”. În fiecare an câţiva Delegaţi vor comenta „dreptul” directorilor corporaţiilor, al personalului şi chiar al Administratorilor de a vota în Conferinţă. Noii directori ai corporaţiilor vor întreba de ce fiecare femeie plătită ca membru de personal trebuie să fie director şi să aibă prin aceasta vot egal cu ei. Atât acum cât şi atunci se vor face mişcări de anulare a AA World Services Inc. şi AA Grapevine Inc.. Se va solicita ca aceste corporaţii separate să devină „departamente” sau „comitete” ale Prezidiului Serviciilor Generale, condus în principal de Administratori. În viziunea mea, este atât de vital să conservăm acest „Drept de Participare” în faţa oricăror tendinţe de a-l elimina încât trebuie să facem apel la experienţa noastră de pionierat pentru a susţine problema.

            În zilele de început, Cartierul General AA funcţiona pe linii autoritare şi instituţionale. În acea vreme Administratorii nu găseau motivul pentru a-şi delega puterea de conducere şi de a lucra în partcipare la vot cu cei din afara corpului lor. Rezultatul a constat în necazuri dureroase şi neînţelegeri, din această neplăcere rezultând clar că trebuie să urmeze în final principiul „Participării”. Această lecţie a fost învăţată în modul greu dar a fost învăţată.

            Am văzut cum Dr. Bob şi eu am pus Prezidiul de Administratori în posesie legală a tuturor investiţiilor noastre în servicii. Aceasta a inclus literatura noastră, fondurile, relaţiile publice şi Biroul nostru de Servicii Generale AA. Aşa au ajuns Administratorii noştrii timpurii să aibă toată autoritatea care exista. Dar, cu toate acestea, cea mai mare parte din responsabilitatea reală pentru conducerea Cartierului General AA cădea în sarcina mea, a asistentului meu şi a personalului său. Pe de o parte aveam Administratorii care aveau autoritate completă, iar pe de altă parte aveam fondatorii şi managerii de birouri care aveau responsabiltăţi mari dar practic nici o autoritate. Era un fel de schizofrenie şi a cauzat necazuri reale.

            Era natural pentru Administratori care aveau toată autoritatea şi toţi banii, să simtă că datoria lor era să conducă direct biroul şi să supravegheze activ practic tot ce se făcea. Pentru a îndeplini aceasta, au fost formate două comitete de Administratori, unul de politică şi unul administrativ. Noi, cei de la birou nu aveam membri în aceste comitete şi de aceea nici „participare” reală. Bineînţeles că puteam să merg la mitingurile Administratorilor pentru a convinge sau sfătui, acelaş lucru fiind valabil şi pentru mitingurile comitetelor. Dar asistenta mea care ducea realmente cea mai mare parte din sarcinile biroului, nu avea acces la vreun miting al Administratorilor, iar la mitingurile comitetelor era chemată doar ca să dea sugestii şi rapoarte, să răspundă la întrebări şi să primească dispoziţii. Uneori aceste comitete ne dădeau directive conflictuale.

            Situaţia era complicată de o altă rotiţă din maşinăria managementului. Compania noastră de publicaţii (pe atunci Works Publishing Inc.) era bineînţeles deţinută integral de Prezidiul Administratorilor. Cu excepţia unui caz particular important Works Publishing Inc. devenise un adevărat „manechin”. Nu avea nimic de a face cu conducerea activă cu excepţia cecurilor pentru cheltuielile biroului şi publicaţiilor. Un vechi prieten AA de-al meu semna acele cecuri. Odată, când era puţin prost dispus, a rupt toate cecurile noastre de salarii pentru că asistenta mea i le-a trimis cu câteva zile mai devreme, astfel încât băieţii de la birou să-şi poată cumpăra bonete de Paşti. Chiar atunci şi acolo am început să ne întrebăm la cât de multă autoritate absolută asupra banilor şi persoanelor poate face faţă oricare beţiv ca noi. De asemenea, cât din acest tip de constrângere putem accepta până la sfârşit. În orice caz a devenit absolut sigur că Cartierul nostru General nu putea fi condus de două comitete executive şi o corporaţie manechin, fiecare fiind capabile să traseze directive categorice de neparticipare.

            Poate fi considerat esenţial că astăzi noi beţivii putem să „trecem peste” sau să „acceptăm” mai uşor decât obişnuiam altădată. Chiar şi aşa urăsc cu siguranţă să ne văd întorcându-ne la o organizare nonparticipativă. Acum că avem mai multe persoane implicate în servicii şi mai mulţi bani de administrat, mi-e teamă că rezultatul va fi acelaşi sau chiar mai rău. Nu a fost realmente nimic deosebit în legătură cu incidentul ruperii cecurilor. De fiecare dată când este creată o autoritate absolută, aceasta incită întotdeauna la aceeaşi superdominare privitor la toate lucrurile, mari şi mici.

            Am văzut cu ani înainte că nu putem să punem niciodată toată autoritatea într-un grup şi virtual toată responsabilitatea într-altul şi apoi să ne aşteptăm la eficienţă în operare. Desigur că nu suntem în împotriva ideii de auotirtate finală. Suntem doar împotriva aplicării sau utilizării greşite a acesteia. „Participarea poate să stopeze de obicei acest nonsens demoralizant „înainte de a începe”.

            Să privim la un alt aspect al problemei participării. Autoritatea finală a serviciilor trebuie să fie a grupurilor AA; dar să presupunem că, simţind marea lor putere, grupurile ar încerca să o supraexercite prin trimiterea unor Delegaţi instruiţi irevocabil asupra a cum să voteze în majoritatea chestiunilor. S-ar simţi atunci Delegaţii participanţi, servitori de încredere ? Nu, ei s-ar simţi agenţi şi primitori de dispoziţii.

            Delegaţii înşişi, desigur, ar putea aplica acelaşi tratament Administratorilor. Puterea Delegaţilor este atât de mare, încât ar putea foarte curând să-i facă pe Administratori să se simtă ca nişte ştampile de cauciuc, aşa cum pe neştiute Administratorii ar putea să facă cu lucrătorii de la Cartierul General. De aceea, dacă vreodată Conferinţa ar începe să refuse votul intrinsec al Administratorilor, şi dacă Administratorii ar refuza să lase voluntarii din corporaţii şi membrii personalului să voteze la nivelul muncii lor corporatiste sau în Conferinţă, ar însemna să aruncăm în vânt toată experienţa trecutului. Principiul permisiunii unei participări corespunzătoare la vot ar trebui să fie reînvăţat cu durere.

            Un argument pentru a îndepărta Administratorii şi lucrătorii în servicii de la vot este acesta: este considerat periculos să permitem oamenilor din servicii şi Administratorilor să voteze asupra propriilor performanţe trecute; de exemplu asupra rapoartelor lor anuale. Până la un moment dat acest argument este corect. Ca o chestiune de tradiţie, nu există dubii că Administratorii ca şi lucrătorii în servicii trebuie să se abţină de la votarea asupra rapoartelor despre activităţile lor trecute.

            Dar acei care ar vrea să elimine pe de-a-ntregul voturile Administratorilor şi lucrătorilor în servicii în Conferinţă sar cu vederea aspectul că asemenea rapoarte despre activitatea trecută constituie doar o parte din afacerile respectivului corp. Conferinţa este preocupată mai mult de politici, planuri şi acţiuni care să aibă efect în viitor. Ar fi evident neînţelept să se retragă voturile Administratorilor şi lucrătorilor în servicii asupra acestor chestiuni. De ce ar trebui să fie privată Conferinţa noastră de voturile unor asemenea persoane înţelepte ?^*

^* Mai există un motiv foarte practic pentru a nu da Delegaţilor Conferinţei autoritate absolută de vot asupra administratorilor, directorilor din servicii, şi membrilor personalului. Trebuie conştientizat faptul că delegaţii noştri nu vor putea fi niciodată ca un Congres în continuă sesiune, având propriile comitete, lideri aleşi etc. Nu este posibil ca delegaţii să funcţioneze de o asemenea manieră, pentru simplul motiv că ei se întâlnesc doar pentru câteva zile, o dată pe an. De aceea, ei nu pot avea o viziune de ansamblu asupra majorităţii problemelor asupra cărora trebuie să voteze. Acesta este întreg motivul pentru a permite minorităţii, uneori mai bine informată, a administratorilor şi persoanelor de la Cartierul General, privilegiul de a vota în toate cazurile unde nu este implicat interesul propriu.

            Poate unii vor obiecta că, la închiderea votării în Conferinţă, numărul de voturi combinate ale Administratorilor şi lucrătorilor în servicii poate decide într-o chestiune particulară. Dar de ce nu ? Cu siguranţă că Administratorii noştri şi lucrătorii din servicii nu sunt cu nimic mai puţin conştienţi, experimentaţi şi înţelepţi decât Delegaţii. Există vreun motiv rezonabil pentru care votul lor să fie indezirabil ? E clar că nu există niciunul. De aceea trebuie să ne îngrijoreze orice tendinţă viitoare de a respinge voturile Administratorilor şi lucrătorilor în servicii deopotrivă, excepţie făcând situaţiile speciale care implică performanţe trecute, calificările pentru posturi, compensaţiile băneşti, sau cazul unei reorganizări radicale a Prezidiului Serviciilor Generale însuşi, ocazionată de funcţionarea greşită a Prezidiului. Oricum aceasta nu trebuie niciodată interpretată ca o interzicere a votului Administratorilor asupra schimbărilor structurale. Este de asemenea de observat că în practica reală, Administratorii noştri şi oamenii de la Cartierul General nu au votat încă niciodată în „bloc”. Diferenţele de opinii printre ei înşişi sunt aproape întotdeauna la fel de ascuţite şi considerabile ca şi acelea dintre Delegaţii înşişi.

            Există un alt motiv bun pentru „participare” şi acesta are de-a face cu necesităţile noastre spirituale. Noi toţi ne dorim profund să aparţinem. Dorim o relaţie AA de parteneriat frăţesc. Idealul nostru luminos este că „corporaţia spirituală” AA nu ar trebui să includă niciodată membri care să fie priviţi ca „mâna a doua”. În adânc, eu cred că aceasta am luptat să obţinem în structura noastră de servicii mondiale. Acesta este probabil motivul principal pentru care trebuie să continuăm să asigurăm „participarea” la fiecare nivel important. Aşa cum nu există AA de mâna a doua, nu trebuie să existe nici lucrători în servicii de mâna a doua.

            De aceea, „Dreptul de Participare” este o corectură a autorităţii ultimative pentru că diminuează străşnicia sau utilizarea greşită a acesteia. De asemenea el ne încurajează pe noi cei ce servim AA să acceptăm disciplina necesară pe care multe din sarcinile noastre o cer. Putem face aceasta atunci când suntem siguri că aparţinem, când „participarea” noastră ne asigură că suntem cu adevărat acei „servitori de încredere” descrişi în Tradiţia Doi.

¹ Actualmente AAWS are nouă directori, din care patru sunt administratori

² Actualmente nouă.